Что делать, если руководитель взял в команду друга или родственника? Devby.io собрал истории об этом и попросил опытного CEO рассказать, как быть в такой ситуации.
«Она нашла себе новую задачу: например, проверять, кто и во сколько приходит в офис»
– Начало как в сказке – давным-давно я работал в одной компании (сейчас бы сказали «в стартапе») с очень крутой командой.
Наш руководитель никогда с сотрудницами открыто не флиртовал, но слухи ходили всякие. И вот одна новенькая сотрудница положила на него глаз. Но это мы поняли позже – даже не когда у девушки стал расти живот, а когда ближе к родам CEO женился на ней.
Компания работала как и раньше – пока спустя год девушка не решила оставить ребенка на маму и выйти на работу. Она появлялась в офисе на пару часов в день – в основном с утра, а потом уезжала, потому что она же мать, а малыш же скучает.
Ее работу давно уже выполнял другой человек – а она нашла себе новую задачу: например, проверять, кто во сколько приходит в офис. И, ай-ай-ай, оказалось, что сотрудники появляются в лучшем случае в 10:00, а то и к 11:00 подруливают (к слову, работали многие до 19:00, а порой и до 21:00 задерживались). Жена CEO ввела учет рабочего времени с обязательным «в 9:00 в офисе».
Дальше она решила, что может советовать мужу, кого стоит повысить, а кого – нет. Одна лид ушла, потому что ее понизили с подачи «хозяйки». Она считала возможным высказываться о том, кто, по ее мнению, плохо работает. И как-то разразилась тирадой, мол, «незаменимых нет». Кстати, не нравились ей в основном девушки.
Жена CEO гоняла водителя по своим делам. На корпоративе прилюдно давала понять мужу, что тому «не стоит пить», но это так, мазки к картине.
Сотрудники, да и я тоже, перестали держаться за свою работу. Один человек ушел, потом другой, третий. Развалилась крутая команда. Очень жаль! Дальнейшую судьбу компании я не отслеживал.
«Вопрос, зачем на прибыльный проект приводить человека без опыта, игнорировался»
– Работал на финтех-проекте – не большом, но и не маленьком (у нас было 30–35 человек в команде), стабильном, а главное – единственном, который приносил прибыль компании на 150 человек в штате.
Так было до того, пока весной 2021 года нашему РМ не понадобилось пристроить на работу подругу своей жены. У той был какой-то опыт управления своим бизнесом в течение нескольких лет – и РМ посчитал, что этого достаточно, чтобы поставить ее менеджером на наш проект. Почему нет, ведь это почти одно и то же – ИТ на 30+ человек и сфера услуг на три работника.
Компания оплатила новенькой курсы РМ, курсы английского и выдала еще гору бонусов, которые старые сотрудники выбивали годами. Очевидно, это разозлило всех.
Наш PM передал бразды своей протеже – и занялся другим проектом. А она сразу начала ломать процессы, установленные (и выстраданные) в течение долгих лет.
Самое грустное – тот самый РМ вставал на ее сторону, когда она факапила совсем уже по-крупному, аргументируя это тем, что «я же только учусь» и «я же девушка, мне тяжело в технические штучки – помогите». РМ говорил примерно то же самое. Вопрос от коллектива, зачем на прибыльный проект приводить человека без опыта, игнорировался.
Почему никто не жаловался выше? Нас бы просто не послушали. У PM было свое СТО в Малиновке, и все руководство компании чинило там машины.
Итог – заказчик устал от этого цирка с конями и осенью того же года разорвал отношения, оставив у нас только саппорт. Часть команды ушла, но РМ стал хэдом над остальными менеджерами, а подруга его жены развалила еще один проект. Сейчас к тому же ведет третий – но ей уже активно противодействуют. Посмотрим, кто кого.
Мнение СЕО: «Моя задача как руководителя – принять слова к сведению или нет»
– Мне кажется, что в обоих случаях люди раздражаются на родственника или подругу руководителя, но вопросов больше к руководителю, а не к нанятым им работникам.
Когда ты руководишь компанией, комментарии о том, как вести бизнес, могут давать очень разные люди. Моя мама сильно переживает за мои бизнесы – и регулярно дает мне советы. И да, я понимаю, что у моей мамы нет соответствующих компетенций, поэтому моя задача как руководителя – принять ее слова к сведению или нет. Это я несу ответственность за все принятые решения.
У сотрудника есть право высказать свое мнение, кого повысить, а кого нет, но только руководитель решает, прислушаться ли к нему. Вопросы с рабочим графиком – это вопросы договоренностей с командой. Ответственность несет руководитель – ведь всё происходит с его согласия.
Еще могу сказать по своему опыту: к тебе как руководителю часто приходят люди со словами: «У меня есть друг/брат/сват…» Мои родители могут сказать: «У моей коллеги та-а-акая дочка». Но единственное, что тебе стоит сделать как фаундеру и CEO, – это рассказать, какие вакансии имеются в твоей компании и могут подойти человеку.
А дальше – работа самого человека: он подается и проходит собеседования на общих основаниях. И решение о его найме должен и будет принимать нанимающий менеджер и эйчар – непрофессионально со стороны руководителя приводить кого-то за руку и говорить, что «это мой протеже». Потому что с этого момента они не смогут оценивать кандидата непредвзято – а это неправильно.
– Вы бы дали человеку, который пришел с подачи родных или друзей, расти и продвигаться – как во втором кейсе, когда подруге жены оплатили курсы?
– Я считаю, что возможность учиться нужно давать любому сотруднику, потому что иначе команда не приведет твою компанию к успеху. Если у компании есть ресурс на то, чтобы вкладываться в менторов, коучей, оплачивать курсы и MBA-обучение для своих сотрудников, – это стоит делать. Нет инвестиции лучше, чем инвестиция в развитие своих работников.
Но решения следует принимать по каким-то объективным причинам – и это не личные отношения.
– Друг, брат, сват… руководителя – всегда потенциальная угроза? Какие риски при найме таких людей и как их минимизировать?
– У меня богатый опыт работы с близкими родственниками и друзьями. Во-первых, кофаундер на двух моих проектах – мой родной брат. Во-вторых, я всегда «тяну» в свой следующий проект тех людей, с которыми мне было круто работать на предыдущих проектах, – ведь они «проверены в боях». И в моей жизни часто так происходит, что люди, с которыми я работаю продолжительное время, становятся моими друзьями.
Да, у такой стратегии есть свои плюсы и минусы.
- Плюсы: ты хорошо знаешь человека, с которым работаешь, и можешь быть уверен, что в критической ситуации он поведет себя вот так, а не иначе. Ты на 100% полагаешься на его честность, ответственность и самоотдачу, знаешь, что в тяжелый период он тебя поддержит.
- Но есть и минусы: ты не всегда можешь дать прямую обратную связь такому человеку. Нужно 10 раз подумать, как сделать так, чтобы это не повлияло на ваши личные отношения, не ранило его. А еще сложнее разруливать конфликты с участием близких людей – и сложнее расставаться.
Как раз сейчас я прохожу через такой болезненный разрыв с человеком, с которым мы очень долго работали вместе. И скажу вам, что это очень сложная психологическая задача – разделить расставание в рабочей сфере и сохранить личные отношения как с другом.
Еще я бы хотела добавить: строить отношения с людьми, которым ты доверяешь, в том числе друзьями, характерно для фаундеров стартапов (под стартапом я понимаю компанию, которая растет больше, чем на 50% в год, и постоянно сталкивается с разными челленджами). Потому что в стартапе день на день не приходится: сегодня все хорошо, а завтра – ужас. И ты можешь положиться только на проверенных ребят, которые, если понадобится, будут работать 24/7, и ты заранее знаешь об этом.
В больших компаниях все, наверное, иначе, поскольку их сотрудникам уже не приходится каждый день проходить вместе огонь, воду и медные трубы.
– Что делать с человеком, который пытается влиять на решения руководителя «по-дружески», расставаться сразу или попробовать поставить его на место, очертить границы?
– Если в компании политика открытости, когда каждый сотрудник может высказывать свое мнение (а в моих компаниях всегда именно так), то на мнение руководителя пытаются влиять все. Вопрос к руководителю, как он фильтрует то, что ему говорят.
Круто, когда ты можешь получить фидбек от одного отдела, от другого, третьего, выслушать человека, который давно работает в компании, а потом – новичка. Но в моей практике не было такого, чтобы решения принимались только на основании того, что «мы с тобой друзья». Это какая-то детская позиция.
И еще. Если человек смог выстроить свой бизнес, он, наверное, умеет анализировать информацию и принимать решения. Я бы, например, не спешила судить руководителей в рассказанных выше историях, потому что мы видим всё глазами рассказчиков. В коллективе бывает такое – один получает повышение, а остальные шепчутся: «Это потому, что он друг...» Но, может, и не поэтому. Мы не знаем, что думал руководитель, – может, действительно в компании была проблема с дисциплиной.
У меня самой, кстати, был момент, когда я поняла, что из-за гибкого графика в моей компании люди появлялись на работе в 11:00, а уходили в 18:00. Что я сделала – сама стала приходить первой, чтобы в 9:00 быть на месте и понимать, кто сколько работает. Это реальная проблема! Возможно, в компании, о которой рассказывает читатель, она не была проговорена.
– Вы дали понять, что «дочь маминой подруги» получит шанс работать в компании – если придет на общих основаниях и пройдет собеседование. А у кого такого шанса точно не будет?
– У токсичного кандидата, который поливает грязью всех и вся в предыдущей компании. Для меня это red flag, потому что означает, что этот человек не умеет строить отношения с другими и, возможно, склонен плести интриги.
Но я также хотела бы отметить, что иногда токсичными называют небезучастных к жизни компании правдорубов, которые вместо того, чтобы молчать, выносят на обсуждение проблемы компании, указывают на них, – а это как раз хорошая черта, по-моему.
Перепечатка материалов CityDog.io возможна только с письменного разрешения редакции. Подробности здесь.
Фото: Unsplash.com.
