«Работодателям неинтересно поколение Z». Эксперты о «молодых и борзых» и том, как те помогут изменить белорусский бизнес

Самому старшему сотруднику минского Мегаплана 27 лет. Но, кажется, молодость для бизнеса не проблема. Тем, кто до сих пор не доверяет так называемому «поколению Z», достаточно взглянуть на финансовый отчет компании за последние 5 месяцев (выручка выросла на 70% к аналогичному периоду 2015-го) и на клиентов Мегаплана («Минскреклама», «Тут бай медиа», «Артокс Медиа», «Элема», «Суши Весла»).

– Вчера вот мальчика на работу взяли, ему 21 год, – отвечает Сергей Козлов, директор офиса в Москве, на наш вопрос о самом юном сотруднике Мегаплана. – И, мне кажется, это уже даже не поколение Z, а следующее – новые ребята, очень цепкие. Такие ищут в работе не только удовольствие, у них практические цели, они ориентированы на результат.

Слева направо: Сергей Козлов, Катерина Смолякова, Виктор Шелике.

С: Этот паренек рассказал, что недавно ходил в большую западную компанию. И после собеседования вышел уставший: понял, что вся эта корпоративная культура не для него. Строгая одежда, регламент, когда не можешь написать напрямую кому-то, а должен обратиться только через своего начальника.

Когда паренек пришел на собеседование к нам, сразу сказал: «Мне у вас хорошо, я вижу, что тут нет дресс-кода».

– А не нагловатое заявление?

Катерина Смолякова, директор минского офиса: Да нет, нормальное. У нас есть админ, только что вышел на работу, тоже молодой. Мы все время общались с ним удаленно. При первой встрече он мне говорит: «Здравствуйте, Катерина». Я говорю: «Давай сразу на “ты” переходить, у нас никто никому “вы” не говорит».

– Вам не кажется, что такая фамильярность только вредит взаимоотношениям в офисе?

К: Нет, наоборот. К тому же с клиентами мы общаемся исключительно на «вы».

– Кстати, а как ваши белорусские клиенты относятся к «проблеме поколения Z»? То есть к тем 20-25-летним, которые «слишком наглые», «слишком безответственные» и «слишком самоуверенные»?    

К: Мы часто проводим мероприятия для клиентов и партнеров. На одной из таких встреч мы как раз говорили про поколение Z – оказалось, для многих это реально такой наболевший вопрос.

Во время этой встречи у меня сложилось впечатление, что белорусские работодатели не адаптируются под новое поколение и не ориентированы на него. Они привыкли работать по определенным стандартам.

С: На этой конференции была девочка, на вид 22-23 года, говорит: «Да, я вижу, что у вас все совсем по-другому, как повезло вашим подчиненным!»

– Я помню реакцию наших читателей на вашу статью о поколении Z: половина комментариев о том, что это поколение «оборзевших», которые даже не собираются быть подчиненными, требуют зарплату в 1 000 долларов, серьезную позицию. При этом меньше всего хотят брать на себя ответственность.

С.: Вокруг них надо создавать особую экосистему. Их нельзя загонять в угол жесткими корпоративными правилами. Ведь мы хотим получить от них пользу. А это значит, что нужно правильно и четко ставить им задачи и понимать, какую именно пользу они могут принести.

– Но если ты ставишь задачу, а видишь, что сам выполнял бы ее совершенно по-иному...

Виктор Шелике, руководитель департамента продаж: Если подходить к сотрудникам с авторитарной позиции: «ты должен делать только то-то и то-то, только так-то и так-то», то ничего хорошего из этого не выйдет. Это как в советских школах левшей переучивали: «Пиши правой рукой, как все!»

Виктор считает, что представителей поколения Z не нужно перестраивать под себя – более эффективно дать им контролируемую свободу.

К сожалению, такой подход сохранился во многих компаниях. Часто во главу угла ставится не результат – не важно, денежный или еще какой-то, – а то, что ты должен работать так же, как все работают. Конечно, многие 20-летние ребята не вписываются в такие рамки. И это проблема. Потому что те люди, которые руководят такими компаниями, не понимают: как так – все вписываются, а эти нет?

– А что вы посоветуете в таком случае руководителям?

С.: Во-первых, четко ставить цели. И определиться, что важнее – форма или содержание. Например, у нас несколько сотрудников работают удаленно. Потому что нет цели, чтобы человек весь день сидел в офисе. Да, он должен быть частью коллектива, для этого ему нужно периодически появляться. Но гораздо важнее, чтобы он качественно делал свою работу.

В.: И все это поддерживается «экосистемой», в которой мы существуем. Потому что если не организовать работу, если у тебя нет соответствующих систем, то можно сколько угодно говорить о том, что мы эффективно работаем удаленно, но все рассыпается. За методологией должна быть система, за системой должна стоять методология.

– Перед нашей встречей вы сказали, что древнее правило бизнес-культуры «проверять почту только два раза в день», слава богу, уже неактуально. А какие, на ваш взгляд, правила ведения бизнеса принципиально изменились за последние 5 лет?

С.: Многие бизнесмены уходят от телефонных звонков. Сейчас у меня в день максимум 1-2 звонка. Звонил таксист. Они почему-то до сих пор звонят. Но в «Яндекс.Такси» я поставил функцию «не звонить». И они не звонят. Потому что это уже немного раздражает. Звонок – это что-то срочное и экстремально важное, а все остальное ты можешь написать.

Мессенджер гораздо быстрее: быстро написал и получил быстрый ответ.

В.: В итоге у успешного бизнесмена изменилось ощущение времени. То есть все по-прежнему идут, а ты очень быстро движешься, потому что умеешь более эффективно управлять своим временем. У тебя для этого есть инструменты: те же мессенджеры или такие программы, как наш Мегаплан.

Пока кто-то медленно напишет письмо или наберет телефонный номер, ты уже пять раз поставил задачу, ответил, написал, получил обратную связь и движешься дальше.

– Вы точно про Минск говорите?

К.: Да. Сейчас гораздо больше людей стало задумываться о том, что работать нужно эффективно. Кризис этому сильно способствует. А грамотный софт эту проблему решает.

С.: Средний клиент нам приносит в среднем где-то 80 долларов в месяц. Что можно сделать за эти деньги? Даже уборка офиса обходится дороже, не говоря уже о других вещах. А за это ты получаешь новые возможности внутри компании.

К.: Мне еще кажется, что наши белорусские клиенты стали более организованными. Если раньше они просто вели бизнес и старались извлечь прибыль, то сейчас стали задумываться о бизнес-процессах, чтобы лучше понимать причинно-следственные связи и повышать эффективность.

– То есть белорусский бизнес становится открытым к изменениям?

К.: Ну, я могу говорить только о наших клиентах. В целом, кажется, да. Но многое зависит от специфики. Есть какие-то моменты, допустим, как в бухгалтерии, не все готовы приходить и говорить об этом.

– Это хорошо или плохо?

К.: Мне кажется, это не очень хорошо. Потому что нужно стремиться работать максимально открыто в любой части бизнеса.

С.: Возвращаясь к конференции. Белорусские клиенты спрашивали: а вдруг вы поставите Мегаплан и что-то выявите для налоговой? Ребята, налоговая вас и так достанет, если захочет. Здесь вопрос именно о доверии облачным решениям. А оно пока не на самом высоком уровне.

– А время до сих пор деньги?

К.: Когда мы выезжаем на встречи, то больше чем в 50% случаев клиент опаздывает. Мы приезжаем заранее, но клиент все равно опаздывает. И часто затягивает встречу. Мне кажется, многие до сих пор не понимают, что чужое время тоже важно уважать.

С.: Да, мы с этим столкнулись именно в Беларуси. В Москве, наоборот, все стараются ценить время – и свое, и других. Допустим, раньше были ситуации, когда договаривались о встрече. А сейчас зачем нужна встреча? Давайте по скайпу.

В.: Случается, конечно. Но я не понимаю, как можно опаздывать. Я должен приходить и делать. То есть это время мне уже не принадлежит полностью – работодатель его у меня купил.

Но, может быть, в Беларуси другая жизнь, более размеренная, немного другой менталитет. Опаздывать считается совершенно нормальным. «Я ведь не сильно опоздал?» Как в университете: «15 минут – это еще не опоздание». И все-таки темп жизни не позволяет расслабляться. Потому что если ты расслабляешься, то на твое место всегда кто-то придет.

– А где вообще грань между авторитарной моделью управления в офисе и демократией? Когда надо, на ваш взгляд, давать людям свободу, а когда держать в узде?

В.: Если мы говорим «делай только так и больше никак» – то это ближе к авторитаризму. Если мы говорим «делай так, потому что», если есть пояснение, зачем мы это делаем, люди понимают.

Если все исходят из предпосылки «нам нужно зарабатывать больше денег, иначе конкуренты выдавят нас с рынка», – как это можно сделать? Можно начать работать на 3 часа больше, можно звонить в 2 раза больше, можно эффективнее вести работу. И если все понимают, то вот вам инструмент для эффективной работы. С одной стороны, вроде как это насаждение сверху, потому что заранее выбран инструмент. С другой стороны, люди бы и так к этому пришли. Но большинство просто не хотят думать – а зачем? Им проще сказать: все, делаем так.

Если руководитель обладает настоящим авторитетом, тогда это работает. Кстати, на практике самые стремительные технологические внедрения проходили в компаниях, где руководство – бывшие военные.

– То есть они внедряли тоталитарные способы руководства?

В.: Не совсем. Сейчас военные и чиновники очень сильно меняются. И мы даже по себе это видим. Очень много обращений от государственных органов. Причем, скорее, инициатива исходит снизу. Человек приходит, говорит: «Вот у меня есть такая проблема, мне нужно ее решить, не хватает времени, не получается что-то сделать. И я считаю, что нужно решить вот так, вот так и вот так». И мы вместе решаем эту проблему.

Иностранное унитарное предприятие «Облачные решения», УНП 191759604