Все по-честному: «Сейчас нужно действовать, а не “раскладывать по носкам”»

Сегодня интервью с профессиональными HR-специалистами, бизнес-партнерами и супругами – Юрием Сорокиным и Тамарой Кулинкович.

«Это задачи из разряда “закупка водки”»

– Давайте начнем с самого простого: что входит в современное понятие HR и чем должен заниматься HR-специалист?

Юрий: Пока у нас собственники бизнеса и близко не знают, чего требовать от загадочных HR. Часто в вакансиях на эти должности можно увидеть соседствующими пункты типа «ведение кадрового делопроизводства и штатного расписания и организация корпоративов». И если заказчик не знает, чего требовать, то и на выходе он с большего получает решение задач из разряда «неграмотный подбор скорее всего не очень грамотного персонала» и «закупка водки» на корпоративные посиделки.

Тамара: Реальную же работу HR можно разделить по тем процессам, которыми HR должен заниматься. Это, во-первых, рекрутинг (поиск и отбор персонала в компанию), затем адаптация и обучение персонала. Этим может заниматься HR-менеджер, а в крупных компаниях – обучающий центр. Если компания серьезно относится к мотивации сотрудников, то у нее может быть специалист по компенсациям и льготам, так называемый C&B. Эта работа уже предполагает смешение экономических и психологических функций, поэтому такой специалист должен знать законодательство, разбираться в закономерностях психологии мотивации, и часто это человек от бизнеса, а не от HR. И есть еще люди, которые занимаются корпоративной культурой, внутренним PR.

«В кризис никто блефовать и пугать увольнением не будет – это не лучшая стратегия»

– Скажите, из Минска действительно уезжают квалифицированные специалисты? У нас и правда с ними напряженка и квалифицированных в Минске недооценивают? 

Юрий: Даже по сравнению с соседними странами по уровню жизни и напряжения, по уровню затрачиваемого мы круто живем. Но кто обычно уезжает? Основной процент – это люди, которые поверили, что если они через два года после непонятного института получали здесь зарплату в 1 000 $, то есть смысл ехать в Москву и работать там за 2 500 $.  Но у них просто проблемы с арифметикой, и они быстро это почувствуют. Конечно, есть ребята, которые уезжают отсюда работать на NASA, но статистически из них не получится сделать мораль.

Тамара: Многие думают, что там среда не будет им мешать. Но ведь это неправда – там более конкурентная среда.

Юрий: У нас есть заказчики, которые не могут найти хорошего грузчика за зарплату в 1 000 $ и толкового руководителя склада за 2 500 $, потому что люди, которые могли быть хорошими грузчиками, говорят: «Но я же на юриста учился!» А когда они не могут тут как юристы получать ту же 1 000 $, потому что не так уж и хорошо учились, то уезжают, там с тремя образованиями без проблем моют посуду, просто потому, что за чужих это легче делать, чем за своих здесь. А то ведь можно еще и бывшую одноклассницу встретить, которая здесь как завсклада получает вдвое больше них.

В общем, тем, кто уехал и уже в арифметике разобрался, пора бы возвращаться, потому что здесь много вакансий и компетентных людей разных специальностей не хватает. Вы же не думаете, что айтишники получают больше всех?

– А кто в таком случае в Минске зарабатывает больше всех?

Юрий: Я не проводил честного и обширного исследования. Но вот те, кто занимаются продажами, особенно в небольших компаниях, нередко могут получать заработную плату, сопоставимую с топ-менеджерской. Это притом, что топ-менеджер «топал» к этой зарплате 15-20 лет, а продавец только-только окончил вуз.

Тамара: Вообще, Беларусь – страна партизан. Есть сферы и должности, которые не особенно на виду, но там люди тихо зарабатывают большие деньги. Та же стройка и сложные B2B-продажи, например, и ряд других специфических бизнесов, где все очень непрозрачно. При этом эти люди не видны. Они ваши друзья в Facebook, выглядят обычно, могут даже пользоваться общественным транспортом, но на самом деле именно такие специалисты с уникальными компетенциями делают действительно хорошие деньги, потому что приносят своим компаниям ощутимую экономическую прибыль.

– После известных событий минувшей пятницы приходится слышать два разных мнения: «Нужно валить с этой работы» или «Теперь все – никуда не рыпнусь, а то потом вообще места не найду». Каким образом нужно вести себя работодателям и сотрудникам в фактически новой экономической ситуации?  

Тамара: В теплые времена компании раздувают штат людьми, которые раздувают щеки. А во время экономических потрясений собственники бизнеса начинают задаваться вопросами: на то ли мы тратим деньги? Что все эти люди делают в моей компании? И это хорошее время, чтобы пересмотреть функции своего персонала и задуматься над его эффективностью. 

Поэтому в новой экономической ситуации, как и в любой другой, сотрудникам нужно делать одно – действовать. Надо трудиться и все время задумываться: за что мне платят зарплату? Действительно ли мой труд приносит столько пользы моей компании? Людей, которые приносят ощутимую пользу компании, не сокращают. 

А если вы оказались своей компании не по карману – это уже хороший шанс для вас. Многие люди, как мы, например, начали свой бизнес в кризис. Я до сих пор благодарна за это, в новый год смотрю сейчас с интересом. 

Юрий: Работодателю нужно начинать думать, как сейчас вкладывать максимум в тех, кто реально готов его покинуть, и делать это нужно за счет «тихушников», которые у него желают отсидеться. 

Постараюсь объяснить: с теми, кто может сейчас проявить решительность, уверены и в своих силах, и в компетенциях, кому нужны деньги, – с ними совместно есть смысл говорить о том, как и чем компенсировать их потери: новыми проектами, бизнес-направлениями или новой должностью с новой ответственностью. И работодатели, и толковые сотрудники сейчас пойдут на компромисс, никто блефовать не будет, и пугать увольнением – не лучшая стратегия. 

Сужу по себе: в 2008-м и 2010-м я только прибавлял в заработной плате, взяв на себя развитие нескольких проектов внутри компании. А потом в разгар кризиса вообще создал свою компанию, потому что возможностей и клиентов вокруг было гораздо больше, чем в спокойные времена. Сейчас нужно действовать, а не раскладывать по носкам «с таким трудом обменянное». 

Что делать с «отсидельцами»? Убирайте. Этот контингент не попросит заработной платы, потому что такие люди боятся «наглеть», но и новый проект они не возьмут – не хотят просто. Что они будут делать? Болтать, делая вид, что работают как всегда. Никакая компетенция у них так не развита, как «жалобщичество», они просто методично будут подмывать дух вашего коллектива, жалуясь на все и упорно не увольняясь. Так зачем же мучить ими себя и коллектив?

«IT-компании в процессах управления на 20 лет отстают от производства и ритейла»

– Юрий, вы как-то сказали, что сейчас на человека, больше трех лет работающего на одном месте, смотрят косо. Получается, с одной стороны, в специалистов вкладывают все больше денег – их надо обучать, мотивировать и удерживать. С другой – никто уже не работает на одном месте 20 лет. Как же эти процессы соотносятся?

Юрий: Это смотря где. Все зависит от специфики бизнеса. Если у вас магазин или кафе, то есть бизнес с высокой оборачиваемостью персонала, то хороший показатель, если «срок жизни» вашего официанта или продавца – один год. И на рынке никто косо не посмотрит на официанта, поменявшего за 3 года 2 места работы. Но если вы начнете заниматься производством или тем, что требует более редких и дорогих сотрудников, то столкнетесь с проблемой: никакого специалиста нельзя получить готовым, взять с улицы. Приходится вкладывать деньги в обучение, а потом бояться, что все уйдут. «Срок жизни» сотрудника в этих компаниях дольше, и тем дольше, чем сложнее специфика.

В том же IT раньше центральным направлением был рекрутинг, а теперь все стали потихонечку понимать, что специалистов нужно как-то удерживать. «Срок жизни» сотрудника увеличивать, заманивать-привязывать. Кто поумнее, начинают брать старые американские учебники 1960–80-х о том, как организовывался процесс труда на заводах General Electric или, например, здесь у нас на заводах Ленина-Вавилова-«Горизонте». Начинают вытягивать оттуда технологии, точнее из научных работ, которые были написаны на примерах практики этих предприятий-гигантов. И делают это с тем расчетом, чтобы привязать «как можно дольше».

– Правда ли, что в минских IT-компаниях самый высокий уровень налаженности HR-процессов?

Юрий: Неправда. Давайте сначала посмотрим, сколько этой сфере лет и кто там. Самые «пожилые» компании в IT отмечают сейчас 20-летие. Сравним с производством или розничными продажами? Там, где есть практика и жесткий конкурентный рынок, начинается традиция и даже школа управления.

А теперь про IT. Там «молодо», на сотрудников молятся и переплачивают за лояльность. Какие еще процессы? Ведь бизнес-процесс – это то, при помощи чего ты как собственник пошагово контролируешь свой бизнес и все меньше зависишь от конкретного персонала. Говоря по-русски – «припахиваешь». Сколько собственников из IT в состоянии сейчас «припахать» своих? Вот и ответ. А учитывая то, что за HR-процессы берутся обычно в последнюю очередь, то о них говорить в приложении к IT еще рановато.

Тамара: Проблема IT в том, что они изобретают технологии управления, которые уже давно были изобретены, переназывают их и ездят с ними на конференции. «Понимаете, это IT, здесь своя специфика», – мы на такие пассажи обычно улыбаемся. В любой отрасли своя специфика, но это не отменяет общих законов психики и, соответственно, методов управления.

IT даже выделяться айдентикой боятся, боятся диктовать свои правила. Когда компания создает HR-бренд, она должна не бояться заявить о себе: «Мы все любим котиков, мы милые и ходим в тапочках на работе». Или наоборот: «Мы очень жесткие и ездим на Harley». Но большинство IT-компаний боятся сделать себе однозначно считываемое лицо, потому что они очень зависимы от мнения персонала.

Когда компания твердо высказывает свои ожидания, требования и взгляды на работу, это сразу отсекает людей, которые придут, потратят деньги компании, а потом уйдут, потому что все равно поймут, что не вписываются в культуру компании и не соответствуют ее требованиям. В IT к этому еще не пришли, они пытаются всем угодить, используя однозначно беспроигрышные и одинаковые методы: дорогие праздники и отдых, дорогие вкусняшки и дорогую выпивку. А когда много бонусов и почти нет требований – это развращает и превращает умных и целеустремленных ребят в капризных потребителей, уверенных, что им должны уже на основании их профессии. Вместо того чтобы четко показать характер компании на рынке труда и брать людей, готовых играть по правилам и реализовывать серьезные проекты, а не только диктовать свои желания и отсиживаться.

– Тогда расскажите, что такое хороший HR-бренд.

Юрий: Если к тебе готовы идти работать за еду и многим поступиться, чтобы быть с тобой, у тебя есть бренд. А если ты платишь выше среднего по рынку, а с тобой еще и торгуются, то бренда нет. К сильным компаниям люди готовы идти работать бесплатно. Я сейчас на полном серьезе: за 5 лет нашей работы около 80% сотрудничавших с нами людей делали это как менторы бесплатно, потому что верили в наши проекты и хотели быть их частью. И такие примеры не редкость.

«Если человек не понял, что надо работать, а не учиться, – это плохо»

– Как вы думаете, за какими компаниями будущее? Будут ли это большие корпорации со сложной структурой  или маленькие компании?

Тамара: Я уверена, что огромные бюрократичные структуры с культурой многочисленных совещаний, согласований и отлынивания от работы сейчас уходят в прошлое. Идет тенденция к использованию аутсорсинга, когда большая компания – это четыре человека, которые полностью управляют процессами с помощью аутсорсинга. А аутсорсинговые компании – это небольшие группы людей, в условиях конкуренции развивающие свои компетенции и высоко мотивированные на результат, а не на «отсидку в должности» с 8 до 17. Это гораздо логичнее с точки зрения того, что у тебя появляется возможность четко спросить за качество и поменять подрядчиков в случае необходимости.

– Давайте поговорим про мотивацию: правда ли, что кроме денег теперь важна гибкость графика, возможность реализовать свой потенциал?

Тамара: О нематериальной мотивации пока чаще всего говорят те, кто не готов платить, поэтому сотрудники компаний реагируют на это не с большим энтузиазмом. Но для любого человека важно работать не только ради денег, а точнее, нужно понимать, ради чего ему нужны деньги. Если у человека хорошая зарплата, но личностные потребности не реализованы, он будет их реализовывать за те деньги, которые получает на работе. А если ему дадут возможность реализовать личностные потребности и устремления внутри компании, то столько денег уже и не нужно. Например, когда артистичному и любящему публику человеку дается возможность выступать даже перед своими коллегами, это, как правило, очень повышает его лояльность компании.

– Каким должно быть грамотное резюме и как вести себя на собеседованиях?

Тамара: Тут есть только один главный показатель: все хотят знать не то, что человек делал, а что человек сделал. Компании боятся процессных людей, сейчас хотят сотрудников, ориентированных на результат.

Юрий: Не надо, чтобы в резюме было много букв, главное – чтобы за каждой стояло ее подтверждение реализованными проектами и числовыми показателями. Если вы пишете, что вы общительный, рекрутер хочет знать, основали ли вы в своей школе или университете «гарвардский клуб переговоров», рекрутер хочет еще до встречи увидеть, например, какая у вас активность в соцсетях, что вы постите и как вас за это «лайкают и комментят». И если вы отнесетесь к своему собеседованию как к обоснованию и доказательству состоятельности каждого пункта вашего резюме, то все получится. Иначе никак.

Тамара: Большое количество сертификатов об обучении нас скорее пугает. Возникает вопрос, не пора ли остановиться в обучении и начать уже что-то реализовывать. Часто люди прячутся в стажировках и курсах от реальной жизни, где они должны решать реальные, а не учебные, проблемы и нести ответственность. Обилие сертификатов может быть косвенным свидетельством этого.

Юрий: На интервью собственник ожидает, что человек расскажет, что он привнесет в компанию. Потому что он тратит на человека свои деньги и хочет знать, что ему продают. Поэтому если вы не можете ответить на простой вопрос, почему именно вас надо взять на эту работу, то это говорит о том, что вы не мыслите в категориях числовых показателей вашей эффективности и даже не удосужились подготовить себя к продаже. Ведь время соискателя на собеседовании – это и есть суть сделки, за которую будет платить наниматель. Постарайтесь показать, что ваше время – это не «болтовня / чай / кофе / Facebook», а «живые» деньги. Звучит просто, но на деле немного сложнее.

– Так что же нужно отвечать на этот пресловутый вопрос?

Тамара: Ответом на этот вопрос человек должен показать, что до собеседования он сделал первичный анализ компании, нашел недоработки и предлагает в конкретные сроки найти решение, знает бюджет, знает свою роль в проекте и даже может помочь с субподрядчиками. Говорить с людьми бизнеса надо на языке бизнеса.

«Если сотрудники активно пользуются корпоративными бонусами, они скоро уйдут»

– Расскажите об основных тенденциях в минском HR. Много разговоров сейчас, например, об управлении талантами.

Юрий: Вы правильно сказали. Разговоры есть. Даже в трудовых книжках стали писать вчерашним студентам должность «менеджер по управлению талантами». Что это на деле? Предлагаю просто подумать: для того, чтобы находить таланты, управлять талантами, их взращивать и направлять, кем нужно быть? Талантом, даже талантищем! Как правило, эту функцию успешно выполняет собственник бизнеса или управляющий. Спрашивается: зачем такая должность? Вариантов много, и основной, который встречался нам, – в качестве нематериального стимулирования рекрутера: приятнее все-таки называться не специалистом по подбору персонала, а менеджером по управлению талантами. Но будет некорректно все обобщать, пользуясь только нашим опытом, – возможно, они настоящие где-то и прячутся.

Тамара: Еще один тренд: использование аналитики и автоматизации HR-процессов. Компании начинают фиксировать и сравнивать данные о своих сотрудниках: как они пришли в компанию, насколько эффективно работают, какие оценки получили на аттестации, какие личностные качества связаны с успешностью в конкретной компании. Такие данные в руках разумных управленцев позволяют быстро оптимизировать затраты на подбор и обучение, а также хорошо прогнозировать поведение сотрудников. Например, если ваши сотрудники начинают активно пользоваться всеми корпоративными бонусами, ходить лечиться за счет компании или по полной использовать служебный автомобиль, то, скорее всего, от вас скоро уйдут. Это аналитика по прямым показателям, а есть еще аналитика по косвенным, когда статистический рост больничных или даже отгулов по болезни ребенка могут многое рассказать.

Еще одно модное увлечение – геймификация: это когда за какие-то успехи человек получает быструю награду, как в компьютерной игре. Мы не сторонники использования геймификации в управлении персоналом: кто изучал психологию, знает, что за этим кроется механизм позитивного подкрепления. Америка пережила увлечение этим методом в 1920–30-е, когда в больницах, тюрьмах и школах за хорошее поведение человеку выдавали награду, например жетон, который потом можно на что-то обменять. В итоге это помогало добиваться быстрых результатов даже в лечении шизофрении – правда, ненадолго, так как психика человека не настолько проста и позитивное подкрепление, применяемое отдельно, довольно скоро теряет свою эффективность.

Геймификация – то же самое, только с использованием красочного дизайна аналогий из компьютерных игр. Геймификация действует быстро, но недолго. Когда нас зовут разработать схему мотивации продавцов, я всегда говорю, что можно за несколько месяцев поднять продажи в несколько раз, но только потом больше к нам не обращайтесь, потому что за резким подъемом последует резкий спад, и даже на прежний уровень вернуться будет сложно.

Юрий: Мы чаще говорим о фетишизации. «Копеечка за действие» довольно быстро убьет на корню любую мотивацию в вашей компании. Знаете, большинство детей любят ходить в кабинеты физики, химии или биологии не потому, что им дают каждый раз за это значок-копеечку-бонус, а потому что там много наглядных материалов, которые создают атмосферу, как бы втягивающую тебя в процесс. Описанная культура предприятия, которой следуют все, включая и собственников, ее четкое позиционирование, интерьеры, заточенные под все это, и создают эффект «инкорпорирования», то есть вовлечения персонала почти на физическом уровне. Что и дешевле, и надежнее, и дольше работает.