Веды. Участники первых минских Fuckup Nights делятся историями бизнес-провалов

– До Тalaka.by я перепробовал много чего: работал программистом, создавал домашние сети, был тренером личностного роста. Есть такое правило: стать профессионалом в чем-то можно за 10 000 часов. Как я начал заниматься домашними сетями: просто хотел соединиться с друзьями и играть в компьютерные игры. У меня появилась мечта о том, что я смогу создать сеть по всему Минску – некую альтернативу интернету. Объединился с соседями – было около 200 пользователей, мы пробовали объединяться с соседними сетями. В какой-то момент выдалась минута славы: провайдер предложил мне подключить интернет бесплатно, выделенку, – вся сеть получила доступ к интернету. Я стал таким мегабоссом, который сидел у краника с интернетом. Но позже поступило еще одно предложение от Solo – построить мощную коммерческую сеть с подключением к интернету и доступом к игровым и файловым серверам. На тот момент я уже устал согласовывать всякие моменты с кучей пользователей.

Что-то пошло не так: когда провайдер увидел, какие это может приносить деньги, меня и еще одного партнера попросили выйти из бизнеса. Деньги, потраченные на аппаратуру, все-таки вернули. Потом они все распродали и уехали из страны.

Сейчас, разумеется, бумаги бы я подписывал, как только пошли первые деньги. За 7 лет работы с провайдером мы не заключили ни одного юридически действующего соглашения – как говорил директор, это «джентльменское соглашение», которое тут же было расторгнуто, как только стало неудобным. Ну, и нельзя расслабляться и исключать себя из управления предприятием, когда «все заработало само собой».

Теперь я бы выбрал смешанную модель – не делил бы сеть на коммерческую и некоммерческую, выбрал бы открытое акционерное общество, где все пользователи стали бы соинвесторами. Когда я делал сети, это было сообщество, когда стал заниматься коммерцией – сообщество было разрушено. Но вообще, бизнес – это не сложно, достаточно любить свое дело и делать его.

– Несколько лет назад моя компания «12 обезьян» переживала самый настоящий взлет: объем заказов и средний чек росли. Мы занимаемся производством наружной рекламы. Производство за два года выросло с трех человек до тридцати. В какой-то момент на нас вышли люди из Администрации и предложили поучаствовать в оформлении новой штаб-квартиры Национального олимпийского комитета. Мои партнеры сказали: «Ты уверен? Тут недавно “Минск-Арену” строили, люди по судам еще ходят». Но моя жажда наживы была сильнее голоса разума, и я на это дело подписался.

Заказчик поставил четкие сроки, когда должен быть сдан объект, а потом стал тянуть процесс подписания договора. Когда пора было запускаться, оказалось, что такую большую сумму они могут заплатить только через тендер. На первый тендер никто, кроме меня, не явился, объявили второй. Из четырех месяцев, отведенных на проект, у меня к моменту подписания договора и получения предоплаты осталось только полтора. Видя ситуацию на объекте, я понимал, что никто не успеет сдать его к сроку. У меня до этого были моменты, когда мы пропускали какие-то сроки: ничего страшного, в договоре есть об этом пунктик – понесли наказание в пару процентов и забыли. Но что произошло дальше: за две недели до дедлайна заказчик меняет техзадание (последовательность монтажа), а для нас это было очень критично. Я по глупости согласился без подписания допсоглашений. Наступил час «икс», у нас ничего не было завершено. 

На следующий же день я оказался в КГБ на допросе. Спустя неделю – уже Следственный комитет. То есть ситуация такая: получил бюджетные деньги, к сроку все не сделал – мошенник, отмывание бюджетных денег. Сразу же возбудили уголовное дело, арестовали счета. Мне в таких условиях пришлось пытаться закончить дело – без денег, со своей командой, которой я уже не мог дать гарантий. Стабильно в течение полугода после этого каждую неделю я бывал то в одной, то в другой структуре. Единственный плюс – меня не «закрыли» в СИЗО.

В итоге проект был завершен через полгода после дедлайна, команда разошлась тремя месяцами раньше из-за того, что у нас не было денег. В документах следствия все мои соучастники почему-то превратились в свидетелей, судебные разбирательства были смешными… Когда мы начали подписывать документы о сдаче объекта, мне сказали прямым текстом: «Есть предписание минимизировать выплаты по данному объекту – мы сейчас посчитаем все просрочки, и если после этого что-то останется, то вы этих денег все равно не увидите. Поэтому давайте поменяем сумму в документах на сумму предоплаты». Я подумал, что после пройденного можно и побыковать в ответ – уголовное дело тут же возбудили заново. Спустя неделю раздумий я все-таки переподписал документы. В итоге уголовное дело о мошенничестве в крупном размере, совершенном группой лиц, закончилось для меня 128 часами общественных работ.

Что я вынес: во-первых, не работать с госструктурой, если там нет своего человека. Второе: контролировать все детальнейше – есть вещи, которые выпадают из внимания. Я вот поручил своему помощнику выбрать подрядчика, который бы нам поставил оборудование. Он выбрал, внес цены в коммерческое предложение, а потом во время работы мы узнали, что в коммерческом предложении подрядчика цена была указана без НДС – сразу утекли $ 15 000. Третий момент – документация: с тех пор я комментирую буквально каждый «чих» заказчика, каждое движение глаз субподрядчика. Если что-то делается по-другому, это тут же записывается под подпись. 

– Когда-то у меня был первый управленческий опыт: я стал генеральным директором в телеком-операторе «Магистраль». Расскажу три маленькие истории – это такие грабли, на которые лучше наступить в детстве и получить опыт. Во взрослом возрасте будет более больно и стыдно.

Первая – о том, что лучше не быть героем. Когда я пришел работать, ко мне начали постоянно бегать люди по поводу внедрения новинок на предприятии (я был техническим специалистом). Я раскладывал выполнение вопроса на этапы – вдохновленный человек шел и делал работу. Все было хорошо, но эти люди начали бегать ко мне снова и снова. Я погряз в текучке вместо того, чтобы развивать компанию. Нам очень нравится быть героями, быть незаменимыми. Но если мы будем работать за всех, то все будут скидывать ответственность. Если все будет хорошо, то молодец тот, кто все сделал. А если будет факап – виноват директор, который посоветовал.

Вторая история – о том, что нужно быть проще. Мы решили выпустить интернет-карточки: «День», «Утро», «Ночь» и «Выходные» за 5 000 руб. и еще карточки со скидкой на интернет, за 10 000 руб. и 20 000 руб. Получилась такая простыня тарифов. На почте нам сказали: а куда нам это повесить? Даже когда мы договорились с почтой, люди этого не поняли и не купили. Это, кстати, лучшая маркетинг-проверка: ваша акция должна быть понятна детям и пенсионерам.

Третья история – научитесь формулировать цели для себя и доводить их до команды. Команда была отличная, и я решил мотивировать людей. Я пришел из иностранной компании и внедрил «управление с помощью целей», взял проверенную методологию. Каждому работнику я поставил цель на квартал и привязал к целям премии. Через три месяца все получили премии и достигли своих результатов, но компания никуда не двинулась. Когда я ставил цели другим, то не подумал, что нужно бы еще поставить цель себе и компании. Получилось, что каждый тянул компанию в свою сторону: мы выполнили много разных деталей, но сам бизнес-результат был не очень.

Я думаю, что для бизнеса единственная неудача может быть только в том, что вы перестанете рисковать и учиться на своих ошибках.

– Наверное, руководители интернет-агентств могли бы каждый день так собираться и что-то рассказывать. Я расскажу историю стартапа, который случился семь лет назад. Эту ошибку совершает каждый, причем неоднократно, на протяжении своей жизни. У меня есть знакомый, который на такую ошибку потратил примерно $ 200 000. Мы делали сайты. У нас появился клиент, с которым у нас были хорошие отношения и с которым нам нравилось работать вместе. В какой-то чудесный момент он приехал к нам в офис и предложил сделать портал о рекламе. Идея показалось интересной, мы начали заниматься. Месяцев восемь делали этот сайт – в итоге он выглядел профессионально. Потратили даже какую-то разумную сумму денег. После запуска начались проблемы, ведь идея такого проекта – не про разработку сайта, а про его наполнение и монетизацию. В этот момент у меня начался рост компании, было мало времени. При этом я первоначально говорил, что у меня не будет времени заниматься сайтом после запуска, что я смогу участвовать только в каких-то стратегических решениях. Через месяц мы с партнерами поняли, что работать не получается, эмоционально пообщались, и я вышел из стартапа. И даже через какое-то время получил вложенные деньги.

Что пошло не так? А что могло пойти «так» при таком планировании? Пока мы были в зоне своего профессионального комфорта, то отлично справлялись, но дальше я не имел опыта в развитии контент-проектов, а это действительно сложно. Очевидно, что шансов на успех не было. Что бы я сделал иначе? В тот момент, когда пришла идея, спросил бы себя: соотносится ли она с моими целями? Хочу ли я вообще этим заниматься? Надо сказать твердое «нет» возможностям, которые выглядят привлекательно, но не соотносятся с вашими целями. Если ты инвестируешь деньги, то потрать столько же времени на исследование вопроса.

– На самом деле девяностые у меня были вообще провальными. Сегодня я хочу рассказать о двух проектах, которые оставили рубцы на сердце: бизнес с родственниками – производство мебели, и бизнес с друзьями – юридическая фирма. Первый бизнес мы попробовали сделать с братом и быстро пришли к тому, чего хотим. Потом у нас появилась проблема: брат не хотел считать меня партнером, потому что я не работал в компании, а вкладывал свои деньги в развитие бизнеса. Много времени мне понадобилось просто на то, чтобы понять: а что я вообще делаю? В итоге получилось, что деньги ничего не стоят, а стоит только труд: ты должен не только давать деньги и помогать словом, а работать еще руками, посвящать этому все свое время, – так считали родственники. Но я не был готов это делать, видел себя инвестором и консультантом. Получилось так, что я не находил понимания, начались проблемы с чувством комфорта. В итоге я подарил свою долю брату и ушел из этого бизнеса.

Бизнес с друзьями, наверное, – самый плохой бизнес. Часто многое остается только на словах. Я был директором компании и в какой-то момент перестал понимать, что происходит: каждый тянул в свою сторону. Если сейчас меня спросить, что бы я сделал по-другому, то, наверное, ничего. Никогда не поздно свернуть с неправильного пути. Все в жизни делается к лучшему – ты извлекаешь опыт. Я по-прежнему хотел заниматься бизнесом.

Вот несколько уроков: во-первых, члены ваших семей – это члены вашего бизнеса. Следующий момент – вы должны договариваться, вы не должны стесняться задавать друг другу неудобные вопросы. Это очень важно: договариваться, записывать, снова договариваться, снова записывать. Самые важные вопросы при расставании – сколько стоит моя доля, сколько стоит наш бизнес и сколько я могу получить? Если не договоритесь, вы никогда не получите деньги. И самый главный вывод: если вы ищете себе партнеров, это должны быть партнеры по духу. Для меня это значит, что принципиально то, как мы общаемся между собой, с нашими сотрудниками и с нашими клиентами. Принимая решение создавать новую компанию, вы должны прежде всего понять для себя комфортность работы с партнерами: если вы закладываете культуру в общение с партнерами, то возникающие споры будут приводить к конструктивным решениям. Но даже самые крепкие договоренности нужно класть на бумагу.