«Руководитель отличается от подчиненных правом на “нет”». Топ-менеджеры о том, каких людей не стоит брать на работу

CityDog сходил в гости к минским компаниям и узнал у топ-менеджеров, каких людей они возьмут на работу, а каких точно нет. 

АРТЕМ РАБЦЕВИЧ
директор «Куфар», который успел поработать руководителем рекламного отдела «Онлайнера», а затем – директором площадки

 – Хороший рекрутинг не только дает кандидату рассказать о себе, но и позволяет работодателю понять черты, которые человек хотел бы скрыть: неорганизованность, конфликтность, желание идти по головам. Если внимательно слушать и задавать правильные вопросы, эти качества можно заметить уже во время интервью.

Иногда случаются ситуации, когда соискатели отвечают на твои вопросы заученными фразами и говорят то, что, по их мнению, ты хочешь услышать. В таких случаях я обычно задаю не совсем стандартный вопрос и смотрю, как человек на него отвечает. А вот если кандидат нервничает на интервью, для меня это, скорее, положительный фактор: значит, он действительно заинтересован в работе и переживает, получит ли место. На самом деле в той или иной степени волнуются практически все. Исключение составляют только крайне стрессоустойчивые по складу характера люди и те, кто регулярно посещает десятки собеседований, – и тут тоже важно понять, почему соискатель это делает.

Я настороженно отношусь к кандидатам, которые рассказывают только о своих успешных проектах, но не могут назвать ни одной своей ошибки. Факапы есть у всех, и я не исключение. Любой, даже самый идеальный сотрудник когда-то облажался. Вопрос в том, смог ли он взять ответственность за ошибку и извлечь из нее опыт или предпочел сослаться на какие-то факторы, которые помешали сделать работу хорошо.

Также я негативно воспринимаю людей, которые безответственно относятся к своему здоровью. Бывает, люди увиливают от ответа на вопрос о наличии серьезных заболеваний из-за негативного опыта собеседований в других компаниях, но мы никогда не откажем в найме человеку с хроническими болезнями, если он обладает достаточными навыками и компетенциями. Но нам важно обладать актуальной информацией о состоянии здоровья наших сотрудников: во-первых, чтобы понимать границы возможностей человека и не перегружать его, а во-вторых — чтобы иметь возможность правильно отреагировать, если что-то пойдет не так. Несколько лет назад, когда я работал в другой компании, одна сотрудница чуть не умерла на рабочем месте просто потому, что не сообщила, что страдает диабетом, – так что к этому вопросу мы относимся очень серьезно.
 

Я не беру на работу двуличных людей и тех, кто критикует свои прошлые проекты и бывших работодателей. А еще не советую нанимать ленивых – обычно такие не находят, что ответить на вопрос о своих увлечениях. Вовсе не обязательно быть роуп-джампером или музыкантом в свободное от работы время, но если вас вообще ничего не интересует, будь то кинопремьеры, велосипеды, кулинария, встречи с друзьями или переборка старой машины в гараже, – это многое говорит о вас как о личности. Можно взять в команду неидеального кандидата, человека со сложностями характера, но не стоит брать ленивого сотрудника: какие бы мотивационные программы вы ни строили, как бы ни вдохновляли таких людей на интересные проекты, вы никогда их не «зажжете».

И все же один из самых сложных типов кандидатов — так называемые overqualified-соискатели: те люди, которые идут на понижение должности. Одно дело, когда у человека происходит переоценка ценностей и он ищет менее ответственную работу, чтобы уделять больше времени семье или личной жизни. И совсем другое, когда амбициозный кандидат приходит на заведомо не соответствующую его квалификации позицию и обе стороны это понимают, – такие сотрудники надолго не задерживаются и готовы покинуть компанию, как только появится более статусное предложение. Поэтому на собеседовании так важно понять мотивацию кандидатов.

Как обстоят дела с «кумовством» в нашей компании? Если кратко, то оно в концерне запрещено, а ситуация, когда вы проводите собеседование друга и родственника, расценивается как конфликт интересов, – все это прописано в нашем кодексе корпоративной этики. На мой взгляд, это правильно, потому что в такой ситуации очень сложно принять взвешенное решение, основываясь только на квалификации и профессиональных качествах, а не личном отношении. Я не хотел бы работать с родственником – и не важно, насколько хороший он человек и сколько проектов успешно реализовал.

Вопрос, брать ли на работу друга, еще более сложный. Это нормально – становиться друзьями со своими коллегами и вести бизнес с людьми, которых ты уважаешь. Ненормально рассчитывать, что ты можешь получить место в компании просто потому, что кого-то там знаешь. Поэтому если на открытую вакансию претендует твой друг, то ты обязан уведомить об этом коллег и полностью выйти из процесса найма, позволив другим принимать решения на основе объективных фактов – образования, релевантного опыта, реализованных проектов и отзывов с других мест работы. 

Очень редко, но действительно случались ситуации, когда люди настолько хорошо выдавали себя за тех, кем не являются, что им начинали верить. Однако, когда дело доходило до работы, все сразу становилось понятно.

Мы не ищем идеальных кандидатов, потому что их попросту нет. Но для меня принципиальное значение имеет вовлеченность кандидата, его отношение к продукту. Между суперквалифицированным человеком, которому все равно где работать, и чуть менее скиллованным, который будет «болеть» за успех компании, я выберу второго. Потому что недостающие навыки можно развить, но нельзя научить человека быть вовлеченным и работать на благо всей команды.

АЛЕКСЕЙ КУПРЕЕВ
сооснователь диджитал-агентства Ufox, онлайн-академии Rocket и академии бега YouCanRun

– За жизнь я провел, пожалуй, больше тысячи собеседований. И, конечно, в первые годы, когда навык набора в команду действительно качественных людей еще не был отточен, случались ошибки. Поначалу главная проблема была в том, что я смотрел сугубо на профессиональные качества соискателя. Но, как выяснилось, в первую очередь нужно ориентироваться на качества человеческие.

Я никогда не возьму на работу лгунов, людей с завышенной самооценкой и тех, кто не умеет работать в коллективе. Излишне целеустремленные люди – тоже плохой вариант для компании. По опыту знаю, что человек, который взваливает на себя слишком много и стремится делать все самостоятельно, как правило, быстро выгорает. Каким бы крутым такой сотрудник ни был, надолго его не хватит, и через какое-то время ситуация обернется для всех обратно пропорционально. Поэтому крайне важно уметь держать баланс между отдыхом и работой и знать, что можно сделать самому, а о чем лучше попросить товарища.

По поводу того, брать ли на работу родственников, у каждой компании свое мнение. Мы считаем, что семья – это семья, а бизнес – это бизнес, и если люди могут адекватно разделять эти понятия, не смешивая одно с другим, то почему бы и нет? Мне кажется, это даже полезно. У нас в компании работают родственники, но какого-то панибратства нет: все наравне с остальными.

В общем, если к нам приходит человек честный и готовый не просто к выполнению задач, а к решению проблем компании, то все будет круто. И на собеседованиях таких людей мы стараемся разглядеть и оставить у себя.
 

Для нанимателя всегда важны такие качества, как открытость и умение давать обратную связь. Если во время разговора человек отвечает на вопросы сухо и немногословно, складывается впечатление, что ему есть что скрывать. Конечно, можно сделать скидку на волнение, но собеседования у нас обычно проходят в обстановке вполне комфортной. Это не длинный стол, на другой стороне которого сидит грозный начальник, – человек приходит, надевает тапочки, садится рядом с тобой в таких же джинсах и начинает разговаривать.

Много вопросов обычно задается для раскачки. По сути, на 90% из них нанимателю и не нужен какой-то конкретный ответ – это делается, чтобы понять логику кандидата, ход его рассуждений и картину мира в целом. Такие неочевидные вопросы, как, скажем, предпочтения в музыке, как раз и дают понимание, что за человек перед тобой. Еще один важный тип вопросов – те, что моделируют экстремальную ситуацию. К примеру, спрашиваешь у человека, пробующегося на должность ивент-менеджера, что он будет делать, если в процессе мероприятия сгорит проектор, – и наблюдаешь, начинает он тупить или, наоборот, накидывать даже абсурдные варианты.

В какой-то период на собеседовании мы любили попросить соискателя сделать что-то нестандартное: помню, как кто-то ел карандаши (смеется). Это и для фана, и для понимания, насколько быстро человек сможет выйти из зоны комфорта. Но, конечно, такие вопросы задаются кандидатам на определенные должности – финансового менеджера я так собеседовать не буду.

Часто спрашиваю, какую позицию человек в принципе подыскивает для себя и на какие собеседования ходил раньше. И если слышу, что пробовался и на бухгалтера, и на маркетолога, и на аналитика, то понимаю, что не сработаемся – мне нужны люди, которые точно знают, чем хотят заниматься.

Отказывать и говорить неприятную правду в лицо всегда морально тяжело. Но, если уж на то пошло, руководитель и отличается от подчиненных правом на «нет». И пользоваться этим правом нужно, чтобы не потерять свой статус руководителя, как бы это ни было порой неприятно.

МАРИНА КРЕМЯНКО
ведущий специалист по работе с персоналом, МТС

– Процесс подбора сотрудников в нашей компании длительный и многоступенчатый, так что с глобальными разочарованиями мы, к счастью, не сталкивались. Не то чтобы ошибки исключены, но сделать их после детального анализа каждого соискателя довольно сложно. Как правило, мы успеваем понять, близок ли человек нашим ожиданиям или все же он не совсем тот, кого мы ищем.

Случается, что на собеседовании и мы, и кандидат понимаем, что наши ожидания не совпадают и друг другу мы вряд ли подойдем. Отказывать, конечно, всегда непросто. Я стараюсь проводить встречи в комфортной, доброжелательной обстановке, благодарю за интерес к нашей компании и вакансии. Не всем хватает уверенности спросить, что же не так, но, если такой вопрос возникает, мы доступно объясняем, что можно улучшить, а что уже хорошо.

Спектр специальностей в нашей компании очень широк, и поэтому необходимые личностные и профессиональные критерии для разных профессий разнятся. Работа с людьми и работа с цифрами отличается: для одних сотрудников больше важна стрессоустойчивость, для других – внимательность и самоорганизованность. Конечно, в первую очередь мы ориентированы на высокую мотивацию и профессиональный опыт соискателей. Важными качествами для нас являются открытость, честность, уважение, добропорядочность, партнерство и ответственность. А еще здорово, когда соискатель знает, чем живет компания и проявляет осведомленность, – все это говорит о том, что он настроен серьезно и действительно хочет работать именно у нас.
 

Важно уметь хвалить себя, подчеркивать свои сильные стороны. В этом, кстати, очень помогают сопроводительные письма: были случаи, когда какие-то личные факты, объясняющие, почему человеку действительно интересно у нас работать, цепляли куда больше, чем сухие факты из резюме. А еще работодатель всегда обращает внимание на вопросы по функционалу – это не только говорит о мотивации, но и проясняет ожидания обеих сторон.

Меня всегда радуют специалисты, которые приходят к нам с амбициями и горящими глазами. Не так давно устраивалась выпускница вуза, которая просто поразила нас количеством компетенций и опытом участия в различных проектах. И таких людей, в которых виден потенциал, мы готовы принимать в свою команду и развиваться вместе с ними.

ЕВГЕНИЙ НАГЕЛЬ
административный директор минского офиса Gismart

– Алгоритм набора сотрудников в маленьких и больших компаниях значительно отличается. Когда у тебя работает 10 человек и когда 70 – это абсолютно разные процессы. И во втором случае процесс подбора – это уже командная работа. У нас прописан определенный механизм проведения собеседований и критерии, по которым мы подбираем людей. Заранее указано, что искать и на что обращать внимание. Это упрощает процесс принятия решений наших HR-менеджеров и «лидов» – самых опытных сотрудников, которые тоже принимают участие в собеседованиях. Конечно, бывают и разногласия, но в ходе обсуждений всегда принимается решение, наиболее верное для компании. Поначалу было сложнее, но сейчас прием кандидатов – это уже отлаженный процесс.

На внешность соискателя при беседе я обращаю мало внимания, а вот на какие-то поведенческие и невербальные моменты смотрю всегда. Понятное дело, что собеседование – стрессовая ситуация, но и в ней можно понять, когда человек просто волнуется, а когда юлит и уходит от ответа. Бывает, люди начинают краснеть, бледнеть, испытывать нервные тики – тогда пытаешься человека переключить, расположить и расслабить, всякое бывает. А иногда кандидаты сами берут инициативу в свои руки: не так давно был случай, когда у меня сложилось впечатление, что не я собеседую соискателя, а он меня.
 

Чем больше личных вопросов, тем лучше. Бывает, говоришь о работе, а потом: «Кстати, о музыке. Ходили на тот концерт?» Конечно, мы не дискриминируем кандидатов по музыкальному признаку, но вот реакцию человека и его открытость проверяем именно так.

Опыт – тоже важная составляющая: всегда обращаешь внимание на то, в каких компаниях и командах работал кандидат. Но чем крупнее мы становимся, тем больше обращаем внимание на гибкие навыки. Soft skills – это вообще сейчас модная и важная тема. В профессиональном плане человека можно обучить чему угодно, а дисциплина, ответственность, коммуникация, эмоциональный интеллект и менеджерские способности во многом зависят от личностных установок человека.

Идеальные качества, которые ищет любой работодатель, – инициативность, гибкость и обучаемость. Каким бы профессионалом ни был сотрудник, если он не сможет подстроиться под непривычные процессы, его навыки могут и не проявиться вовсе. Также считаю, что человек должен быть в меру эгоистом, но уметь работать в команде: сочетание этих двух качеств – залог успешной реализации проекта. А еще в идеале кандидат для нашей команды должен быть женского пола (смеется). Сейчас парней у нас переизбыток, и мы стараемся как-то восстановить гендерный баланс. Поэтому из двух соискателей с одинаковым набором качеств, но с разной половой принадлежностью сегодня мы выберем девушку.
 

Есть у нас негласное правило: не брать на работу родственников и друзей. Не могу сказать, хорошо это или плохо, но мы считаем, что такой расклад повлиял бы на работоспособность и продуктивность сотрудников не с самой хорошей стороны. К тому же мы против формирования каких-либо кланов: представьте, придут на работу пять родственников, а потом всей семьей примут решение поменять компанию или устроить переворот (смеется).

Профессионализм HR-отдела измеряется по такому параметру, как количество допущенных ошибок. У нас они, к счастью, случаются крайне редко: за два года работы в компании уволено всего человек 15. Да и испытательного периода в три месяца, как правило, достаточно, чтобы точно понять, действительно ли нам подходит человек.

Долго не работают конфликтные люди, даже если как сотрудники они просто золотые. Статичные, не способные усваивать новую информацию кандидаты тоже определенно не подойдут для нашей сферы.

Конечно, отказывать человеку – всегда не самый приятный процесс, но делать это приходится. По одной из вакансий в последний раз я отказал сразу десяти кандидатам. Каждый раз ты пытаешься сгладить это каким-то комплиментом и благодарностью за уделенное время, а не перечислять навыки, которых у соискателя недостаточно. Отказ обычно происходит по телефону, так что это немного проще, но даже так очень чувствуется, когда человек действительно рассчитывал на это место, – и тогда отказывать куда сложнее. А бывает, что на твое «вы нам не подошли» в ответ слышишь «ну окей» и понимаешь, что человеку не очень-то и хотелось. В любом случае с любым отсеянным кандидатом я всегда стараюсь поговорить «за жизнь» и расстаться без обид и недомолвок.

Перепечатка материалов CityDog.by возможна только с письменного разрешения редакции. Подробности здесь.