Вложить $ 90 000 в кофейни на колесах, чтобы потом продать их. История 9BAR

– Наша компания появилась в 2013 году. Но история началась задолго до этого. В 2000-м я окончил университет и пошел работать в найм, начал строить корпоративную карьеру. Получилось достаточно неплохо, и к 2013 году мне уже было чем гордиться. За 13 лет я прошел путь от простого экономиста до финансового директора в нескольких крупных белорусских частных компаниях, участвовал в постановке их финансовой структуры, привлек финансирования на несколько сотен миллионов долларов, подготовил детальный план по выходу на IPO одной из компаний на Лондонской фондовой бирже LSE.

Однако счастья почему-то не было. Скорее совсем наоборот: было ощущение нереализованности и того, что время тратится впустую. Пропал драйв. Не помогли ни смена работы, ни двухлетнее обучение на МВА. Разочарование только росло. Но тогда я списывал это на стресс из-за напряженной работы.

В этот момент пришло понимание, что надо рискнуть и начать все с нуля, использовать полученные знания и попробовать применить их в чем-то ином – в том, что нравится.

Начался поиск идеи для бизнеса. Идеи были очень разные – открытие хостела, сдача офисов в краткосрочную аренду (на час или на день), открытие пирожковых, консалтинг в финансовой сфере и т.д. В итоге выбор был сделан в пользу открытия сети мобильных кофеен (передвижные кофейни на базе автомобилей).

Эта идея родилась на стыке того, что с одной стороны в Беларуси чувствовался недостаток хороших кофеен, а с другой – отсутствовал качественный стрит-фуд. Подобные мобильные кофейни работали на тот момент и в России, и в Европе. Мы изучили имеющийся зарубежный опыт и адаптировали его для Беларуси. Мобильная кофейня представляет собой переоборудованный коммерческий автомобиль, в котором внутри создано полноценное рабочее место для приготовления кофе бариста на профессиональном оборудовании.

Начинал я с двумя партнерами: один был когда-то моим одногруппником в институте, второй – просто знакомым.

По составленному бизнес-плану для покупки и переоборудования первых пяти автомобилей (трех больших микроавтобусов и двух маленьких «каблучков») нам было необходимо порядка $ 200 000. Срок окупаемости проекта по разным сценариям получался от 24 до 34 месяцев, рентабельность инвестиций – на уровне 55% годовых.

Стартовать решили с двух автомобилей, одного большого и одного маленького. План был такой: купить два новых автомобиля Рено Мастер и Рено Доккер – это $ 50 000. Переоборудование их стоило еще $ 20 000 с учетом стоимости торгового и кофейного оборудования.

По факту общая сумма вложений оказалась порядка $ 90 000.

Это было больше, чем мы рассчитывали: некоторые вещи – к примеру, врезка торговых витрин и окон в грузовой фургон – из-за отсутствия специалистов пришлось делать в Литве. Все вложения были из собственных средств.

Нам понадобилось 3−4 месяца на переоборудование автомобилей и подготовку к началу продаж. В процессе мы наняли персонал, сняли склад и гараж, получили все необходимые разрешительные документы, нашли площадки в проходных местах. Первой такой площадкой стала парковка возле ТЦ «Экспобел», второй – велодорожка в районе пересечения улиц Пулихова и Первомайской. Туда мобильные кофейни выезжали каждое утро и работали весь день до вечера. Потом мы скорректировали время работы на каждой площадке с учетом ее проходимости. На каждой кофейне работал бариста, нашими гостями стали люди разных возрастов, социальных групп и полов, но объединяло их, по нашим оценкам, одно: желание каждый день пить вкусный, профессионально сваренный кофе.

Поиск УТП. В качестве дифференциации от всего имевшегося на рынке на тот момент предложения решено было одними из первых начать варить свежеобжаренный кофе высокого уровня – так называемый «спешиалти кофе». Перед началом продаж мы наняли и обучили троих бариста. Купили профессиональное оборудование.

Этот подход сработал. Хотя наш кофе никогда не был дешевым (эспрессо – 1 евро, капучино – 1,5−2 евро в зависимости от размера чашки), у нас быстро появились постоянные гости. Как оказалось, в Минске достаточно людей, готовых голосовать рублем за качество продукта.

Я никогда не забуду всю бурю эмоций, которую испытал при покупке первой чашки кофе в собственной кофейне. Это незабываемо. Дальше началась кропотливая ежедневная работа. В течение первого месяца работы у нас сформировался круг постоянных гостей.

Наши первые результаты:

Тогда мы это делали для увеличения продаж, но в будущем это хорошо сыграло на росте узнаваемости бренда. Ведь за 2 года мы приняли участие в большинстве крупных мероприятий страны.

Конечно, не обошлось без ошибок. Например:

1. Изначально витрину в кофейне мы сделали из прозрачного пластика. Но в дальнейшем поняли, что это не функционально, т.к. зимой было холодно из-за щелей, а летом слишком жарко. Конструкцию пришлось демонтировать и заменить на съемные стеклопакеты со встроенными окнами.

2. Думая, какие автомобили покупать – новые или поддержанные – мы сделали выбор в пользу новых. Рассуждали так: один день простоя по причине поломки автомобиля с пробегом оборачивался нам потерей выручки в размере от 300 до 1500 рублей в день (в день выездного мероприятия до ‎‎1500−2000). Сейчас, с учетом опыта, я бы купил поддержанный 3−5 летний автомобиль, сделав акцент при выборе на хорошее техническое состояние. Это уменьшило бы первоначальные инвестиции.

Дальше – больше. Для развития сети нам были необходимы новые места торговли – получить их официально оказалось очень сложно.

Процедура заключения договора аренды такова, что право аренды государственной собственности возможно получить только через аукцион. На нем нам пришлось конкурировать с игроками из других отраслей (продавцы фруктов, овощей, кваса, мороженого, пива и т.д.), которые могли заплатить до 50 000 долларов за право аренды необорудованного куска асфальта площадью 10−15 м2 в месте с хорошей проходимостью… Мы такие суммы не могли себе позволить и были вынуждены искать частные площадки для заключения договора аренды. А таких точек в проходимых местах совсем немного.

Примерно через полгода после старта у нас возник вопрос сезонности. Выручка в холодный период с октября по март упала примерно на 50–60%, компания начала проедать заработанное.

Мы понимали, что для снижения влияния на компанию постоянных затрат необходимо увеличивать количество кофеен с имевшихся двух до четырех-пяти. Но с учетом стоимости права аренды площадок, дешевле было открывать классические стационарные кофейни, которые к тому же не подвержены сезонности мобильных кофеен. Тем более, что практически все выездные мероприятия в Беларуси мы могли покрыть имеющимися двумя автомобилями.

В 2015 году мы пришли к открытию двух кофеен с двумя разными форматами. Первая – «остров» в ТЦ «Метрополь», на нее было затрачено $ 60 000. Второй формат – кофейня в бизнес-центре по ул. Тимирязева. Ее открытие обошлось нам в $ 40 000.

Как только мы открылись, к нам прилетело сразу два «черных лебедя».

1. Обанкротился «Дельта Банк», который был не только основным арендатором в бизнес-центре на Тимирязева, но и основным генератором потока (на первом этаже было центральное ЦБУ). Мы оказались в полупустом здании.

2. Вторым «лебедем» стал догнавший нас кризис в стране и снижение покупательской способности. Масла в огонь подливала резкая девальвация рубля. Доходы были ниже планируемых, мы едва сводили концы с концами.

Несмотря на все это, компания смогла вырулить и закончить 2015 год без серьезных потерь. 2016 год начался с переговоров с собственниками арендуемых помещений и площадок по поводу снижения арендной ставки, которая к тому моменту была неподъемной.

Удалось договориться со всеми собственниками, кроме собственника помещения на Тимирязева. Он упорно отказывался верить, что рынок ушел вниз и ставка в 31 евро без НДС за помещение в пустом бизнес-центре неадекватна. Договориться не удалось – итогом стало закрытие кофейни и продажа оборудования и мебели.

Было тяжело морально, но продолжать скакать на дохлой лошади было бы неправильно. Проведенное оздоровление за счет продажи убыточной кофейни помогло рассчитаться с накопленными долгами и выйти на линию устойчивого роста.

Далее на горизонте замаячила следующая проблема. Оба партнера на очередной встрече сказали, что не готовы заниматься далее нашим бизнесом в силу различных причин. Все, что они могут – это помогать по остаточному принципу. Это означало, что большую часть времени мне придется тратить на поддержание, а не на развитие.

С партнерами мы приняли совместное решение расстаться. Процесс расставания занял полгода и прошел гладко. Мы остались друзьями и до сих пор помогаем друг другу.

После проведения анализа существовавших направлений было решено сосредоточиться на продаже свежеобжаренного кофе в зернах. Именно это направление как раз набирало обороты – в нем мы и видели будущее. Мы решили, что займемся кофейным сервисом для бизнес-сектора Беларуси, т.е. будем поставлять кофе в офисы.

Для развития необходимы были ресурсы. И следующим шагом стала продажа в начале 2017 года всех кофеен, мобильных и стационарных.

Тогда в 9BAR у меня появился новый соучредитель и партнер по бизнесу – моя жена Татьяна. Ее опыт, харизма, энергия и 14-летний опыт работы в продажах страховых услуг (на протяжении последних 5 лет она получала звание лучшего продавца по итогам года в Беларуси) придали новый импульс развитию компании.

Вместе мы произвели перезагрузку, пересмотрели УТП и скорректировали дальнейшую стратегию развития. Хоть кофе 9BAR с момента старта продаж держит высокую планку по качеству кофе и качеству обслуживания, с каждым годом конкуренция серьезно усиливается и только этого уже недостаточно. Необходимо делать значительно больше.

На протяжении нескольких лет мы изучали желания клиентов, их болевые точки и старались быть им ближе. Поэтому сегодня мы надеемся, что наша компания работает на опережение, предлагая клиентам то, о чем они еще и не задумались. Возможно, поэтому наши подходы в работе по поставке кофе в офис сейчас активно копируют конкуренты. Для нас это показатель того, что мы движемся в правильном направлении.

Как и большинство белорусских обжарщиков, мы закупаем зеленый кофе у крупных российских трейдеров зеленого кофе, которые предлагают широкий ассортимент арабики и робусты со всех континентов, могут обеспечить постоянство ассортимента и качества, необходимые документы и т.д.

Но в этом месяце нам должна прийти первая пробная партия зеленого кофе от европейского трейдера, которую мы планируем не только использовать сами, но и предложить в качестве сырья для других обжарщиков.

На сегодня в нашей команде семь человек, и мы ищем двух новых специалистов по активным продажам. Наряду со своими коллегами я и сам занимаюсь продажами.

Сейчас компания обслуживает более 300 корпоративных клиентов. Это ИТ-компании, крупные банки, страховые и лизинговые компании, представительства международных брендов, медийные и рекламные агентства, сеть АЗС, ивент-агентства и многие другие.

Наш предыдущий корпоративный опыт и постоянное общение со своими клиентами дают нам возможность понимать их и быстро реагировать на запросы.

Продвижение и инновации. За время работы мы попробовали различные каналы продаж (холодные звонки, контекстная реклама, социальные сети, рекламные акции на радио и многие другие). Но лучше всего сработали холодные звонки по скриптам, рекомендации существующих клиентов и контакты из личного окружения наших менеджеров.

Мы постоянно разрабатываем новые инструменты продвижения нашего кофе, новые предложения для наших клиентов, работаем над новыми рынками.

Сегодня мы взяли ориентир на внедрение технологий из других отраслей в свой бизнес. Я понимаю, что в ближайшие 3−5 лет большинство громких историй в мире бизнеса будут находиться на стыке классических бизнесов и ИТ, либо на стыке бизнесов из разных отраслей. Поэтому мы изучаем возможности применения ИТ в нашем бизнесе.

Сегодня мы работаем совместно со специалистами по криптовалютам, искусственному интеллекту, интернету вещей, дополненной реальности с целью найти новые решения на стыке этих технологий и нашего бизнеса. У нас уже есть интересные решения, некоторые из которых будут революционны не только для нашей страны, но и, возможно, для всего мира. Работающих аналогов наших разработок на сегодня нет. Через пару месяцев мы расскажем о них и покажем первые прототипы.

Большое значение для нас имеют социальные проекты. Например, скоро мы готовимся принять участие в одном из них – «Инклюзивный Бариста». Идею нам предложил Саша Авдевич, активист движения за безбарьерную среду для колясочников. Смысл заключается в том, чтобы вернуть инвалидов-колясочников в общество, дав им новую профессию – бариста. Обучение будет проводить Татьяна. Проект рассчитан на районные центры Беларуси.

В силу того, что на всех стадиях развития 9BAR была по разным причинам ограничена в денежных ресурсах, мы привыкли быть голодными, это сделало компанию сильнее. Я вижу секрет роста компании именно в том, чтобы оставаться голодными – это дает мощный толчок к постоянному развитию.