IT-эксперт о том, как успешно вести бизнес с иностранцами: «Работайте на долгосрочные дружественные отношения»

Дениса спокойно можно называть менеджером-космополитом: «Частые путешествия и общение с иностранцами развивают психологическую гибкость», – шутит он. И тут же добавляет, что благодаря постоянному общению с иностранцами у него развился «международный кругозор».

– Денис, как можно описать кругозор белорусского бизнеса?

– В глазах иностранцев или в глазах белорусов?

– И тех, и тех.

– Белорусы ведут бизнес своеобразно, что зачастую вызвано достаточно высокой долей государственной собственности в стране. Это сказывается на структуре экономики, темпах ее развития и качестве сервиса. В Беларуси ведем большинство проектов с крупным бизнесом. Здесь мало стартапов, меньше конкуренции в бизнес-среде, немного другие ожидания от взаимодействий и даже качества продукта либо сервиса, который предоставляется.

За границей же ты значительно чаще сталкиваешься с малым и средним бизнесом. Чаще общаешься с людьми «от сохи», которые строят или уже построили свой бизнес самостоятельно и глубоко понимают свои реальные потребности. Ожидания от качества сервиса и взаимодействия с поставщиком услуг соответствуют самым высоким мировым стандартам.

Когда у тебя есть четкое понимание, что удержание каждого клиента стоит значительных затрат, а привлечение стоит еще больших, ты не можешь позволить себе потерять этого клиента и работаешь на становление долгосрочных дружественных отношений. У нас же зачастую, особенно в сфере общепита, а также в госсекторе такого понимания не хватает. Думаю, это связано с тем, что нет прямой связи между доходностью и качеством сервиса, который ты предоставляешь.

– Вы много общаетесь с западными клиентами. О чем должны думать молодые бизнесмены из Беларуси, если они хотят работать с Англией, Америкой, Европой? Что они должны поменять в своем менталитете?

– Многие бизнесмены, особенно те, которым сейчас до 40 лет, очень неплохо подготовлены к ведению бизнеса с иностранными контрагентами. Они понимают, как работает мировая экономика, как зарабатываются деньги, какого уровня продукт надо предлагать рынку, чтобы он был конкурентоспособным.

Люди постарше, с которыми я встречаюсь, – в большей степени приверженцы советской школы, которой присущ большой объем консерватизма. Например, для них характерна некоторая отстраненность от прямого общения с иностранными партнерами. Плюс не всегда есть понимание, что не все белое или черное, что бизнес – это серая зона, где жизненно важно находить точки соприкосновения, которые не всегда могут быть удобны. Международные экономические отношения требуют большей гибкости и даже креативности при ведении переговорных процессов.

Помимо этого, нам нужно стараться активнее лоббировать свои интересы на стороне заказчика.

В прошлом году я делал доклад на конференции в Минске и озвучил такой пункт-совет: «Принимайте участие во внутренних обсуждениях клиента». Для большинства людей, с которыми я общался уже после, это было откровение. Они говорили о том, что вообще не думали, что можно вставлять свои пять копеек в ту часть переговоров, которая происходит за кулисами. Многие спрашивали: каким образом управлять процессом принятия решения на стороне контрагента? Мол, что, нужно искать людей, с которыми можно «по-свойски договориться»? Я пояснял, что имею в виду два аспекта:

1. Обязательную личную презентацию вашего коммерческого предложения совету директоров компании, с которой пытаетесь наладить отношения.

2. Становление доверительных отношений с человеком или группой людей на стороне заказчика. Вы несете полезность, обучая такого вот «инсайдера», делясь с ним новой для него информацией о проекте или предмете закупки. Он же, в свою очередь, дает объективную обратную связь в нужный вам момент.

– То есть белорусам не свойственно активное лоббирование своих интересов?

– Для белорусского менталитета и бизнеса недостаточная проактивность и коммуникабельность – больная тема.

– А у кого мы можем научиться этому?

– Как ни странно, белорусы и итальянцы в некотором роде похожие нации. Поучиться у итальянцев продавать себя и преподносить информацию о своем бизнесе может быть весьма полезно.

Практичность, открытость и коммуникабельность на международном рынке – эти три фактора нам нужно развивать. Лестно видеть, что некоторые белорусские коллеги уже в процессе, однако нет предела совершенству.

– Часто приходится слышать от белорусских бизнесменов: у иностранных партнеров часто меняются требования и некие, вроде бы «устаканившиеся», правила игры. Что белорусов, склонных к стабильности, сильно раздражает.

– Давайте вспомним, как планировалась экономика стран бывшего СССР. Это был итеративный процесс планирования на пятилетку либо минимум трехлетку. По прошествии длительного периода времени сопоставлялись факты с планом, делались какие-то выводы, зачастую уже неактуальные.

Америка, в противовес, – первая страна, которая внедрила помесячное планирование и аудит результатов. В том числе поэтому у них так быстро крутятся шестеренки экономики. В Европе они крутятся чудь медленнее, но все же быстрее, чем на постсоветском пространстве.

о чем нужно знать бизнесмену, если его клиенты – из сша или великобритании

– Глобализация приводит к тому, что лучшие практики бизнеса в одном регионе мигрируют в другие географии. К примеру, в настоящее время международные практики реализации проектов в IT выражены уже не в итеративных методологиях, а в Agile – это процесс постоянного поточного производства, при котором новые требования поступают ежедневно и постоянные изменения – непосредственная часть процесса. Белорусские IT-компании активно и довольно успешно внедряют данную методологию.

Таким же образом возникают и мигрируют новые подходы к ведению бизнеса. Однако, если какие-то страны или регионы не адаптируются к ним, рано или поздно они вымрут, как динозавры. Ожидать перманентной стабильности в эпоху постоянных изменений недальновидно. Поэтому не стоит быть уверенным, что вас через месяц не попросят или же вы сами не попросите изменить коммерческие условия, которые вроде бы и были согласованы на год вперед. Я предпочитаю не строить иллюзий и быть готовым к этим изменениям.

– А такие частые изменения имеют смысл для бизнеса?

– Зачастую они имеют смысл, да. Например, мы разрабатываем с клиентом какое-то мобильное приложение, все условия согласованы на месяцы вперед… Мы выполняем проект, и вдруг появляется какое-то ноу-хау, которое может ускорить разработку и вместо запланированных пяти месяцев можно будет вписаться в три.

Стоит ли нам как компании предлагать это клиенту? С одной стороны, за три месяца мы заработаем меньше денег, чем за пять. С другой же стороны, репутация нашей компании дороже денег, а валидность конечного продукта, скорость его выпуска на рынок и, соответственно, шансы на его успех будут гораздо более высоки. Благодаря этому помимо экономии средств и времени клиент получает возможность охватить более широкую аудиторию пользователей в более сжатые сроки. В итоге он зарабатывает больше, тратя меньше, и наверняка вернется к нам с заказом на повторный проект.

– Ведь может и не прийти.

– Может не прийти. Но если ты выпускаешь на рынок выдающийся продукт, которым ты можешь гордиться, и для этого применяешь новейшие технологии, лучшие ресурсы, кратчайшие сроки выхода на рынок, то вероятность того, что этот продукт будет успешен, повышается. А в конечном итоге более успешные продукты, как правило, приносят компании-подрядчику, создавшей этот продукт, больший объем работ.

– Если взять пример вашей компании: Itransition на рынке 18 лет. И за это время люди, которые стоят у руля, не выгорели профессионально.

– Без постоянного изменения, без постановки, достижения и обновления целей происходит либо стагнация, либо затухание, и тут помогают следующие практики. В первую очередь, нужно «обновлять кровь», т.е. нельзя позволять людям засиживаться на одних и тех же местах слишком долго. Такого рода изменения в компаниях могут быть как вертикальными, так и горизонтальными. Не обязательно продвигать человека на более высокую позицию, предлагая ему все более интересные коммерческие условия (вертикальное продвижение). Можно ведь и поменять тип работы или же осуществить перевод специалиста из одного отдела в другой (горизонтальное продвижение).

К примеру, пришел человек работать в отдел бизнес-анализа, и он настолько коммуникабелен, открыт к общению и имеет столь правильный склад ума, что мы ему можем предложить работу в отделе маркетинга и продаж.

Многие компании и организации, в том числе и у нас в стране, считают, что вертикаль власти – это единственно возможный путь развития и только деньги и погоны являются его залогом.

На самом же деле люди, особенно представители поколений Y и Z, готовы развиваться, прыгая с одной кочки уже накопленной экспертизы на другую, таким образом расширяя свои знания. Соответственно, компаниям нужно стараться предоставлять такую возможность, развивая кругозор сотрудников и креативность их мышления.

Наши технические специалисты общаются с представителями нового поколения, когда проводят собеседования, в том числе с большим количеством студентов. Они приходят к интересному выводу, с которым я согласен. У нового поколения соискателей широта знаний невероятная, но глубина знаний зачастую недостаточная. 

Сподвигнуть этих людей провести очень много времени на одном и том же рабочем месте, прокапывая тему все глубже и глубже, очень сложно. Поэтому, несмотря на то, что зачастую именно терпение и труд предполагают, что ты станешь лучшим специалистом в своей сфере, нужно понимать особенности и далекоидущие интересы каждого человека и таким образом стараться подобрать под него правильный круг задач и последовательность решения оных.

ЗАО «Итранзишэн», УНП 190654745