Приходить в новый коллектив волнительно. Но еще волнительнее впервые вступать в управленческую или менеджерскую должность. CityDog.io узнал у HR-специалистки Ксении Садовской, как выстраивать отношения с новыми коллегами и искать подходы к творческой команде, когда за плечами нет опыта руководителя.
– Жесткие иерархии всё еще встречаются, но постепенно отходят в прошлое: людям некомфортно в авторитарных структурах. Прогресс в понимании психологии и границ личности стирает потребность в жесткой вертикали.
бизнес-партнер по кадрам, HR бизнес-партнер
Сейчас тренд на выстраивание партнерских отношений с коллегами. В моде кроссфункциональные команды – решения принимаются ближе к месту действия, а не «сверху». Сотрудникам дают больше автономии и ответственности.
В партнерских командах работает правило: критикуй работу, а не человека. Это помогает снять страх быть «плохим» начальником и убирает ощущение «начальника – подчиненного». Также важно прямо проговаривать ожидания: команда должна понимать, где хорошо, а где уже не окей. Это позволит уйти от приказов и выстроить зрелое, ответственное сотрудничество.
– Надо «сломать» лед. Появление в команде нового руководителя всегда вызывает настороженность. Поэтому здорово, если удастся соблюсти баланс. Чтобы снять напряжение, можно начать с короткого рассказа о себе. Например, подготовить короткую презентацию. Сперва рассказать, что вы можете дать команде с экспертной стороны, и упомянуть о своем стиле управления. Затем – немного личной информации. Рассказать, условно говоря, что в свободное время играешь в падл или коллекционируешь Lego. Это покажет, что вы не только менеджер, но и человек, с которым можно общаться. Так у вас с коллегами появятся точки соприкосновения.
Затем надо переключить внимание на команду. Если она небольшая, можно спросить прямо: что им нравится в работе, какие задачи даются легче всего, а что вызывает трудности. Можно задать и более личные вопросы: чем увлекаются, что смотрят или читают.
Если компания большая, можно договориться на короткие личные встречи или кофе. Главное – слушать внимательно и искренне. Тогда всё, что расскажут коллеги, поможет руководителю выстроить отношения и лучше понять, как работает команда.
– Не стоит с самого начала пытаться всё сразу изменить. Важно понаблюдать за процессами, правилами и привычками. Так новый руководитель демонстрирует уважение к опыту команды.
В каждом коллективе есть неформальный лидер, мнением которого руководствуется команда. Будет хорошо, если менеджер сумеет определить такого человека и выстроит с ним доверительные отношения. Тогда со временем и остальной коллектив примет нового руководителя.
Еще можно провести анонимный опрос и спросить команду: чего они ждут от руководителя, с каким начальником не сработаются, как можно улучшить процессы, какой совет они бы дали тебе как менеджеру. Ответы надо проанализировать и затем применять их в работе.
Важно соблюдать прозрачность изменений – объяснять новшества и обсуждать их с командой. И никто не отменял тимбилдинг – можно вместе выбраться на пиццу.
– Важно проговорить это. Озвучить понимание, что команда была привязана к предыдущему начальнику. Но как новый менеджер ты постараешься привнести новое и приложишь усилия для достижения еще более высоких результатов.
Второй шаг – признать достижения команды публично. На первой личной встрече или в письме отметить, что коллектив проделал хорошую работу. Это снизит защитную реакцию коллег.
Третье, если это возможно, встретиться с предыдущим руководителем. Короткий диалог или погружение в контекст продемонстрирует уважение и поможет избежать «подводных камней».
И наконец, четвертый шаг: демонстрировать последовательность и предсказуемость. Людям проще привыкнуть к изменениям, если начальник действует стабильно и последовательно. Важно проговаривать планы – это поможет избежать слухов и сплетен.
Не стоит копировать модель поведения предыдущего лидера – это считывается и отнимает очки лояльности. Важно быть самим собой.
Не стоит критиковать при команде ушедшего начальника, даже если обнаружил слабые места или ошибки. Добиться авторитета критикой не получится. Если хочется выплеснуть эмоции – это к друзьям, семье или ИИ-чату.
– Есть две стратегии. Перед выбором пути важно взвесить, какие потери понесет бизнес. Я сторонница мягких изменений, но приведу два сценария. В обоих вариантах важно понимать команду: кто влияет на результат, кто поддержит изменения, а кто будет сопротивляться. Это поможет при распределении задач.
Первый путь. Собрать все недочеты в единую таблицу и распределить по приоритетности. Что нужно исправить прямо сейчас, а что можно внедрить позже.
Можно анонсировать команде: ты оценил текущее положение вещей и нашел точки роста. Поэтому планируешь постепенно работать над улучшениями, и вот план действий. Здесь важно грамотно подобрать лексику и не использовать слова вроде «недочеты», «косяки», «ошибки». Их лучше заменить на «новые возможности», «зоны развития».
Второй путь как в хирургии. Провести все изменения одним махом. Да, будет больно. Возможно, часть команды уйдет, потому что не будет готова работать в новых условиях. Но если новые люди дадут больше профита и результата для бизнеса, то такие изменения можно проводить в одночасье.
Этот сценарий я рекомендую детально просчитывать и продумывать, потому что последствия могут быть сокрушительными.
– Вероятно, здесь в меня полетят помидоры от других HR. Но первое, что хочется сказать, – дайте коллективу творческую свободу. Надо выстроить такое взаимодействие, которое не будет вредить бизнесу.
Творческую команду мотивирует, когда они видят возле себя более сильного эксперта, который вдохновляет. Поэтому вот небольшое руководство к действию.
– Сегодня такая модель встречается все чаще. Раньше старшему поколению было сложнее согласиться на эту коллаборацию. Теперь же они более открыты и сами идут на подобный формат сотрудничества, потому что понимают: при позиции «я умнее всех» работу придется искать долго. Тем не менее несколько советов все же есть.
– Пытаться стать другом для коллег – стереть все границы и отказаться от роли лидера. Чтобы избежать такого, надо выстраивать границы и обозначать свою позицию.
Вторая ошибка – делать всю работу за команду. С этим часто сталкиваются те, кто вырос внутри бизнеса. В итоге вместо руководителя компания получает дорогого исполнителя.
Вместо выполнения задач за коллег можно предложить им поддержку и развитие. Предоставить эти ресурсы можно через наставничество или обучение.
Третий момент – придя в новую компанию и заняв там новую должность, пытаться копировать модели работы предыдущей фирмы. Управление строится на взгляде вперед, а не назад.
– Честно говоря, никак. Поможет только опыт, который будет приобретаться с каждым днем. Получится ли избежать ошибок? Точно нет. Удастся ли с первого раза всё сделать на «отлично»? Тоже нет. Будут ли разочарования от собственных решений и людей? Однозначно да. Но это путь успеха и шишек, которые будут набиваться.
Я не знаю ни одного известного и успешного человека без факапов и неправильных решений. Поэтому не стоит бояться ошибок, надо извлекать из них уроки. Так что совет здесь один: только вперед.
Перепечатка материалов CityDog.io возможна только с письменного разрешения редакции. Подробности здесь.
Фото: Lasse Jensen, Unsplash.com.
