Гид по бизнес-этикету: как научиться разговаривать с заказчиком и перестать срывать сроки

– Составление и обсуждение ТЗ – это этап, с которого начинается совместная работа заказчика и исполнителя. И здесь самое главное – уметь договориться на берегу, а не прыгать в воду в надежде, что там как-нибудь все станет понятно и сделается. Лучше потратить три часа, день или неделю на обсуждение проекта на этом этапе, чем браться за работу, так и не поняв, чего вы друг от друга хотите. К сожалению, в белорусских реалиях такое происходит очень редко. Хотя прогресс все-таки есть: если раньше ключевой фразой было «любой каприз за ваши деньги», то сейчас мир поменялся и многие стремятся к тому, чтобы объяснять клиентам, зачем им нужен именно такой функционал, и предупреждать о том, что будет избыточно.

Даже если заказчик и исполнитель выделили время на то, чтобы встретиться, все равно это не решает всех проблем, потому что зачастую каждый из них пытается произвести впечатление друг на друга. То есть редкий заказчик признается, скажем, что денег мало, а исполнитель – что это не единственный его проект и выполнение займет дополнительное время. Лучше всего сразу прямо спросить про деньги. Даже если сумма, которую вы выделяете, очень маленькая, исполнитель должен об этом знать. Так он сможет сориентироваться и сказать, что все-таки может быть сделано за эти средства. 

Если в процессе обсуждения ТЗ становится очевидно, что вы не можете найти общий язык, не совпадаете по ключевым вопросам, видению и ценностям, то лучше всего сразу отказаться от сотрудничества. Некоторые думают, что потом они начнут вместе работать и станет лучше, но на самом деле лучше не станет. Как правило, становится только хуже.

– Срыв сроков тоже всегда происходит из-за того, что изначально они были установлены нереалистично. Чаще всего бывает так, что проект рассчитывается на 8-часовой рабочий день, но аппетит заказчика в процессе растет, и постепенно рабочий день перерастает в 10-часовой, появляются рабочие выходные. О таких вещах нужно договариваться заранее. Скажем, проект рассчитан на определенное время и определенную сумму, а все дополнительные желания заказчика, а также дополнительные дни переговоров и поездок стоят дополнительных денег и влияют на дедлайн.

Очень часто бывает, что исполнитель берется за проект и заранее знает, что сорвет сроки. Это тот случай, когда заказчик приходит и говорит, что надо было еще вчера, а исполнитель ему обещает, что все будет завтра. Но при этом понимает, что завтра все это не сделаешь. Тут тоже лучше быть честным и сразу привести пример того, сколько времени реально отнимают подобные проекты и почему сделать быстрее маловероятно. Конечно, когда у исполнителя возникает желание получить проект любой ценой, то он готов обещать все что угодно, а потом уже выкручиваться. Но в таких историях всегда возникают проблемы.

Если сроки срываются, то исполнитель видит это – за сутки, за двое, а то и за неделю или месяц, если проект большой. Но при этом в нашей бизнес-культуре не принято заранее предупредить о том, что заваливаешь сроки. А ведь это делать необходимо. Чем раньше вы предупредите заказчика и сядете за стол переговоров, тем больше шансов того, что проблема будет решена. Какой-то кусок работы просто передадут другому исполнителю, но ваша репутация пострадает не так сильно, как от сорванного дедлайна. Но пока для белорусского бизнеса такое нехарактерно. Даже когда проводишь тренинги по управлению проектами и даешь людям задание на время, видишь ту же проблему. В конце они подходят и говорят, что не успели сделать задание. Спрашиваешь, когда они это поняли, и оказывается, что на 20-й минуте, а потом еще 40 минут пытались что-то делать, но не признались, что срывают сроки. И это культурный момент – нам сложно признать свою вину и ответственность за некомпетентность, поэтому мы тянем до последнего и надеемся на чудо.

И, конечно, когда в работе задействована целая команда, то очень часто каждый человек в ней чуть-чуть срывает собственный дедлайн, и при этом общий дедлайн проваливается. Чтобы такого не происходило, в компании должны быть очень хорошо и четко выстроены бизнес-процессы.

– Если заказчик и исполнитель виделись один раз при первой встрече, то момент сдачи заказа может оказаться очень травматичным для всех сторон. Часто получается история из мультика про шапки, когда заказчик принес кусок каракуля и спросил, можно ли из него сделать 7 шапок. И да, исполнитель сделал ему 7 шапочек, так как в задании не было сказано, что все эти шапки должны быть определенного размера. В общем, этап сдачи заказа демонстрирует все ошибки, которые вы совершили на предыдущих этапах. Так что если на более ранних этапах вы не сели за стол переговоров и все четко не обсудили, то, как правило, это придется сделать уже на этапе сдачи заказа, только с гораздо более серьезными последствиями.

Чтобы результат работы не стал шоком для заказчика, он должен требовать от исполнителя промежуточные отчеты – скажем, каждую неделю, если проект месячный, или каждый день, если проект недельный. Если эти точки контроля не проговаривать, то проблемы неминуемы. Пока для белорусского бизнеса это сложный момент. Дело в культуре и менталитете. В Европе и США обычно тратят довольно много времени на переговоры и планирование, чтобы потом не пришлось все переделывать. А у нас часто берутся за дело, не разобравшись до конца во всех нюансах и не понимая, как достичь обещанного результата. Главное, что может сделать компания, которая попала в такую ситуацию, это учиться на собственных ошибках. А это значит прописать четкий алгоритм того, как подобные ситуации решать и что надо усовершенствовать на предыдущих этапах, чтобы больше в них не попадать.

КОММУНИКАЦИЯ С ЗАКАЗЧИКОМ/ИСПОЛНИТЕЛЕМ

– Проблема с коммуникацией у нас связана с тем, что советская традиция с канцеляризмами и искусственными усложнениями давно неактуальна, а западная традиция еще не прижилась и, наверное, даже не может прижиться в той форме, в которой она работает в Европе и Америке. В итоге вопрос этот достаточно острый: как обращаться друг к другу, насколько официальными должны быть письма, какими коммуникаторами пользоваться. Вот недавно была целая волна обсуждений в социальных сетях насчет того, стоит ли полностью отказаться от разговоров по телефону и все решать через почту и мессенджеры. Все это указывает на то, что наш бизнес сейчас находится в поисках новых форм коммуникации. Скорее всего, наш выход – это микс из прежней официальной и новой более гибкой. Что же касается каналов коммуникации, то о них лучше всего договориться заранее: скажем, решить, что вы общаетесь по электронной почте, а в случае чего-то срочного – звоните. Однозначно не надо начинать коммуникацию в почте, потом писать в Facebook, а потом звонить в Skype. Это очень раздражает.

Часто возникает проблема с ответом на письма. Тут простое правило: в деловой переписке как только вы увидели письмо – отвечайте. Если вам нужно время подумать, то так и напишите и пообещайте ответить, скажем, в течение суток. В остальном не надо забывать о простых правилах вежливости, необходимости здороваться, писать грамотно и называть человека на «вы», если вы не решили, что переходите на «ты». Есть новые способы устанавливать дистанцию: скажем, называть человека на «вы», но по имени или на «ты», но по имени-отчеству. Полезно еще помнить, что в частных компаниях по имени-отчеству обычно называют только в том случае, если у вас большая разница в возрасте. А вот в государственных учреждениях даже самых молодых сотрудников принято называть по имени и отчеству.

КОММУНИКАЦИЯ ВНУТРИ КОМПАНИИ

– Главная проблема большинства белорусских компаний – отсутствие налаженных процессов. Пока компания маленькая, все сидят в одной комнате и хорошо понимают, зачем делают ту или иную задачу. Но проходит несколько лет, компания растет, и начинаются очень серьезные проблемы, связанные с тем, что процессы не отстроены.  

Отсюда много коммуникационных проблем, связанных, скажем, с тем, что у сотрудника нет одного начальника и он подчиняется сразу нескольким боссам. Большинство работников у нас не знают своих должностных обязанностей – они подписывали какую-то там должностную инструкцию, но не читали ее. Достаточно остро стоит вопрос личной ответственности – у нас пока не принято во всеуслышание признаваться в своих ошибках. Хотя это должно быть обязательно и в каждой компании. В результате всего этого получается типичная история из шутки, когда в разговоре двух сотрудников один говорит: «Ой, в этой компании такой бардак, я здесь работать не буду». А второй спрашивает: «Ты что уволишься?» – «Нет, просто работать не буду».

Проводились масштабные исследования по разным странам, в которых высчитывали, сколько времени сотрудники реально тратят на работу. Оказалось, например, что в Японии это 81–88% от рабочего времени, в Германии – 73–80%, а в России – 33–40%. И в Беларуси дела обстоят не лучше: пока сходили на курилку, пока кофе выпили, пока с коллегами поговорили – рабочий день уже и заканчивается.

У нас есть определенная ирония по поводу того, как четко регламентированы процессы в американских компаниях, но в реальности успешные компании уже перенимают такой опыт. И у нас тоже есть компании, где отстроены бизнес-процессы. Я однажды работал с такой: боссы приезжали раз в месяц чай попить, а все работало как часы. Собственник сразу знал, как будет строить процессы, и подбирал людей под свои правила. Я спросил у него, как ему это удалось. Он сказал: «Знаешь, я ленивый и не люблю работать, поэтому позаботился о том, чтобы работали другие». Поэтому не надо всех этих разговоров про то, что у нас другой менталитет и подобное работать не будет. На самом деле все будет – и где-то уже работает.